Leadership w nowej normalności

O transformacji przywództwa mówiono od przynajmniej 10 lat. Jednak to ostatni rok pokazał prawdziwe znaczenie tego pojęcia.

Leadership zmieniał się na przestrzeni ostatniej dekady. Silnymi impulsami do zmiany były m.in. opomiarowanie przywództwa wskaźnikami KPI oraz pojawienie się na rynku pracy nowych pokoleń - Millenialsów i generacji Z, które oczekiwały od liderów włączającego stylu przywództwa. Trzecim istotnym impulsem w wielu organizacjach było przejście na Agile i związany z tym rozwój przywództwa służebnego. Z perspektywy czasu uważam, że była to jednak ewolucja przywództwa, nie transformacja.

Transformacja przywództwa

O transformacji można mówić wtedy, gdy zaangażowane osoby MUSZĄ zmienić swój sposób myślenia, zachowanie, a tym samym sposób działania, aby osiągnąć te same rezultaty. Jeśli do odniesienia sukcesu lider musi być naprawdę inny niż wcześniej, możemy nazwać to transformacją.

"Przymusowa" praca zdalna oraz komunikacja z zespołem przede wszystkim albo wyłącznie online bez wątpienia wymagają od liderów takiej transformacji. Badania pokazują, że nie jest to zmiana tylko na "tu i teraz". Deloitte wieszczy, że czeka nas dekada życia, pracy i zarządzania w new normal. Wyniki badań wskazują, że praca hybrydowa zostanie z nami po pandemii. Ponad połowa badanych przez EY polskich firm myśli o pracy od 1 do 3 dni w tygodniu z domu (raport ze stycznia 2021). Globalne badania McKinsey&Company  mówią, że ponad 20% siły roboczej mogłoby pracować zdalnie od 3 do 5 dni w tygodniu tak samo efektywnie jak w biurze.

Jakie wyzwania napotykają liderzy w dobie pracy wirtualnej?

Lider musi na nowo zbudować relacje pracownika z firmą. Musi zastąpić przywiązanie do miejsca, do przysłowiowego biurka oraz do zespołu. Żeby połączyć pracownika i zespół ze strategią, lider nie może zdać się na przypadek, potrzeba tu nowych rutyn. To ważne, bo tylko relacja z zespołem i liderem może zatrzymać pracownika w firmie.

Kolejna różnica leży w poczuciu komfortu i przełamaniu przyzwyczajeń. Wyzwania new normal to brak poczucia bezpieczeństwa i kontroli nad rzeczywistością. I pracownicy, i liderzy nie przebywają w strefie kontroli i komfortu. Zatem rola liderów to zaopiekowanie się obszarami, którymi wcześniej się nie zajmowali: emocjami, przekonaniami ograniczającymi - swoimi i innych.

Ważnym aspektem obecnej transformacji przywództwa jest zmiana w podejściu strategicznym. Wirtualny lider skupia się na planowaniu krótkoterminowym oraz alternatywnych scenariuszach i tego musi uczyć swój zespół. Trzeba łączyć planowanie z reagowaniem, a to nie jest łatwe.

Jakie powinno być wirtualne przywództwo?

Warto w tym obszarze obserwować liderów transformacji cyfrowej - firmy, które zdalnie pracują od lat. W 2014 roku ukazała się książka "Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation" autorstwa mistrzów z Doliny Krzemowej: George Westerman, Didier Bonnet, Andrew McAfee. Mówili w niej m.in. o tym, jak budować zdolności przywódcze w digitalnym świecie. Co ciekawe, w wirtualnym przywództwie nie liczą się tylko zdolności cyfrowe i obeznanie z technologią.

Według podpowiedzi autorów kluczowa jest praca atrakcyjną wizją przyszłości, angażowanie pracowników, łączenie ich z organizacją niezależnie od miejsca świadczenia pracy przez otwarty dialog oraz liderowanie zmianom i bycie role model w zmianie.

Leadership oparty o nawigację 

Obserwując sytuację w wielu organizacjach oraz opierając się o globalny know-how, mogę powiedzieć, że liderzy czasu pandemicznego to tacy, którzy:

• Pokazują kierunek strategiczny - tak, by ludzie wiedzieli, jaka jest nasza droga.
• Są skupieni na priorytetach - funkcjonujemy w rzeczywistości, w której wszystko jest ważne i pilne. Rolą lidera jest wskazanie zespołowi priorytetów i celów krytycznych. Kiedy ludzie będą wiedzieli, co jest ważne, z czasem sami będą potrafili określić, na czym należy się skupić.
• Angażują ludzi - odwołują się do ich wewnętrznej, głębokiej motywacji. Do tego, co lubią robić i w czym są dobrzy, by "spiąć" ich z celami i potrzebami organizacji i by chcieli się rozwijać.
• Rozwijają - lider powinien wiedzieć, co jest blokadą organizacji/zespołu/danej osoby i umieć doprowadzić do przełomu.
• Egzekwują - liderzy często działają skrajnie: nadmiernie monitorują lub nie monitorują wcale, zlecają wszystko albo nie delegują niczego. A chodzi przecież o to, by idee, plany zostały przełożone na rzeczywistość.

Trudność polega na tym, że o ile na prowadzenie poszczególnych osób przez lidera są sprawdzone patenty typu przywództwo sytuacyjne Blancharda czy metodologia coachingowa, to w zakresie leadershipu zespołowego, w zasadzie jedynym, powszechnie znanym narzędziem jest expose (oraz już mniej powszechne praktyki stosowane w zwinnej pracy projektowej). Tyle, że lider mówi tu, czego oczekuje, ale nie nawiązuje dialogu. A w obliczu obecnych zmian, niezwykle ważne jest, aby lider potrafił pracować z całym zespołem, bo wtedy pojawia się oddolna odpowiedzialność i samoorganizacja wokół celu, wskazanych priorytetów. Dlatego proponuję przyjrzeć się metodologiom międzynarodowym, w tym kompasowi N.E.W.S.®, który w mojej opinii najlepiej adresuje dzisiejsze wyzwania.

Nazwa modelu N.E.W.S.® to akronim kierunków świata: North, East, West, South. Aviad Goz, twórca tego konceptu, mówi, że istnieją cztery bariery, które sprawiają, że jednostki, zespoły i organizacje utykają w rozwoju. Są nimi:

· Brak wizji i kierunku rozwoju (Północ),

· Brak motywacji (Wschód),

· Bariery zewnętrzne i wewnętrzne (Południe),

· Brak planowania i egzekwowania (Zachód).

Kompas i praktyczne narzędzia na każdym kierunku pozwalają przełamać te bariery. Podczas pracy z tą metodologią "na północy" lider poznaje narzędzia, które pozwalają mu skupić zespół wokół wspólnej wizji. Klarowna wizja i kierunek w zespole to najistotniejsza kwestia. Północ w N.E.W.S.® jest kierunkiem świata referencyjnym dla wszystkich innych, pozwala utrzymać się na kursie i trafnie wybierać priorytety.

Na wschodzie lider uczy się motywować zespół i pracowników do wytężonego wysiłku i brania odpowiedzialności, m.in poprzez pokazywanie szerszego kontekstu i budowanie wspólnych wartości, które pozwalają na trafne decyzje w przypadku dylematów i konfliktów.

Na południu lider poznaje narzędzia i sposoby na to, by rozwijać pracowników i pomagać im przezwyciężać bariery, które ich blokują. Uczy się pracy z przekonaniami ograniczającymi i nowym, inspirującym story.

Zachód to kierunek, na którym liderzy uczą się planować w oparciu o priorytety, ale też o cele krótkoterminowe i myślenie scenariuszowe. W metodologii N.E.W.S.® pracuje się w oparciu o planowanie tygodniowe (!).

Angażowanie i rozwijanie ludzi było wyzwaniem ostatnich kilku lat. Lockdown i wynikające z niego przymusowe rozproszenie, lęk, wyhamowanie gospodarek tylko podbiły stawkę. Kluczowe w leadershipie jest dziś skupienie zespołu wokół klarownego kierunku, praca na wartościach i prawdziwe angażowanie oparte na dialogu, pokonywaniu ograniczeń, planowaniu iteracyjnym i priorytetach.

Iwona Skiba, Dyrektor Obszaru Szkoleń Psychologii Biznesu GRUPY ODITK

Polecane:

N.E.W.S.® COMPASS™ - więcej o tej metodologii

Advanced Virtual Leadership Academy (AVLA) - cykl spotkań szkoleniowych online. Akademia dostarcza wiedzy i umiejętności szczególnie potrzebnych liderom wobec wyzwań, które stawia przed nimi "nowa normalność".