Mentoring – nie zaczynaj od ogona

Nie mogę wyjść z zaskoczenia, gdy w kolejnej organizacji, która uruchamia mentoring, stykam się z sytuacją, w której na samym starcie wskazywani są mentorzy (zazwyczaj wysokiej rangi dyrektorzy, czasem członkowie zarządu). Co nastąpi dalej?

Po przeszkoleniu wskazanych mentorów pojawi się kłopot z ustaleniem, kto, w jakiej sprawie i w jakiej formie miałby z ich mentoringu skorzystać. Gdy znajdziemy już śmiałków, prawdopodobnie okaże się, że efekty mentoringu nie są spektakularne. Czyli zaczęliśmy od ogona.

Potencjał mentoringu jest nieoceniony - to wiemy wszyscy i pewnie moglibyśmy wspólnie wyliczać przykładowe wartości, których dostarcza. W tym artykule omówię jedną z nich: transfer/sukcesja kompetencji, który odbywa się w "obiegu zamkniętym", bez angażowania dodatkowych środków. W dzisiejszych czasach to kompetencje danej organizacji budują jej przewagę konkurencyjną i kapitał. Stoi za nim ogromna wiedza i doświadczenie konkretnych ludzi, którzy tam pracują. Ten kapitał można pomnażać albo trwonić. Pozostańmy przy metaforze kapitału jeszcze chwilę...

Kompetencje a nie osoby jako rama dla mentoringu

Jeśli to kompetencje są kapitałem do pomnażania, to na starcie ustalmy, które konkretne kompetencje w naszej organizacji stanowią przewagę konkurencyjną i wymagają pomnożenia. Odpowiedzmy sobie na pytania: "Które kompetencje są deficytowe albo takie się staną w perspektywie 2 lat?" i "Gdzie krytyczny jest backup?".

Co to zmienia w stosunku do wyjściowo opisanego przykładu wskazywania mentorów z wyższej kadry?

Nie zastanawiamy się, KTO w tej organizacji powinien być "pomnożony" (bo generalnie ludzi nie da się sklonować), ale JAKIE KOMPETENCJE powinny być pomnożone. Wątek osobowy, czyli KTO posiada poszukiwane kompetencje i zechce się nimi podzielić, to temat na później.

I jeszcze kilka przydatnych wskazówek:

• Kto powinien decydować o wyborze kompetencji stanowiących przewagę konkurencyjną?
  Wyższa kadra zarządzająca wspólnie z HR.

• Ile kompetencji powinno się wybrać?
  Jak najmniej (może być jedna, ponieważ dzięki temu łatwiej nam będzie zarządzić jej rozwojem w organizacji).

• W jaki sposób pomnażać kompetencje?
  Warto ustalić, które z wybranych kompetencji powinny być pomnażane przez mentoring (czyli proces 1:1), a które mogą z powodzeniem być pomnażane inaczej - szybciej albo taniej (np. przez szkolenia grupowe).

Jeśli mamy już wybrane kompetencje do mentoringu, jest to dobra rama do każdego kolejnego kroku. Wiemy, co konkretnie ma zostać pomnożone. Łatwiej tym zarządzić i wspierać. Można też na dowolnym etapie zmierzyć rezultaty naszych działań.

Żaden wiatr nie jest dobry, gdy nie wiesz, do jakiego płyniesz portu

Jeśli wiemy już, CO ma zostać pomnożone, możemy uruchomić proces mentoringowy. Od czego zacząć? Od zmapowania przebiegu tego procesu.

Niezwykle ważne jest, by w jego przebiegu dookreślić nie tylko zadania, ale także role jego uczestników, aby każdy wiedział, za co odpowiada i komu przekazuje jakie informacje. A ról jest więcej, bo oprócz Mentora i Mentee mamy jeszcze bezpośredniego przełożonego Mentee. Zobaczmy to na przykładzie. Skoro sesje mentoringowe odbywają się 1:1, to co się stanie, jeśli od początku nie zostaną ustalone ramy komunikacji o rezultatach czy nawet fakcie odbywania się spotkań do bezpośredniego przełożonego lub opiekuna ze strony HR? Łatwo sobie wyobrazić frustrację bezpośredniego przełożonego albo rozterki HR. I odwrotnie: dopiero gdy bezpośredni przełożony oraz opiekun procesu mają potrzebne informacje, mogą przebieg procesu wspierać.

Podsumowując: wdrażając mentoring, warto najpierw rozplanować przebieg procesu, czyli właściwą kolejność poszczególnych kroków. Pierwszym z nich jest ustalenie CO (jaki kapitał konkretnych kompetencji ma zostać pomnożony), a dopiero potem KTO (kto posiada ten właśnie kapitał kompetencji i chce go zainwestować oraz kto w organizacji ma go przejąć i dalej nim obracać).

Wróćmy do przykładu z początku artykułu, gdzie rozpoczęto od wyboru mentorów, czyli od ogona. A gdyby tak rozpocząć od wyboru kompetencji do mentoringu, to jakie jest prawdopodobieństwo, że wskazano by tych samych mentorów? Nawet jeśli tak się stało, rama w postaci zadanych im do mentoringu kompetencji masywnie zwiększy success rate całego przedsięwzięcia.

Danuta Dunajska - Konsultant, Prezes Zarządu ODITK Consulting, GRUPA ODITK

Polecane rozwiązanie: Mentoring - pomnażanie kompetencji