Mentoring – nie zaczynaj od ogona
Nie mogę wyjść z zaskoczenia, gdy w kolejnej organizacji, która uruchamia mentoring, stykam się z sytuacją, w której na samym starcie wskazywani są mentorzy (zazwyczaj wysokiej rangi dyrektorzy, czasem członkowie zarządu). Co nastąpi dalej?
Po przeszkoleniu wskazanych mentorów pojawi się kłopot z ustaleniem, kto, w jakiej sprawie i w jakiej formie miałby z ich mentoringu skorzystać. Gdy znajdziemy już śmiałków, prawdopodobnie okaże się, że efekty mentoringu nie są spektakularne. Czyli zaczęliśmy od ogona.
Potencjał mentoringu jest nieoceniony - to wiemy wszyscy i pewnie moglibyśmy wspólnie wyliczać przykładowe wartości, których dostarcza. W tym artykule omówię jedną z nich: transfer/sukcesja kompetencji, który odbywa się w "obiegu zamkniętym", bez angażowania dodatkowych środków. W dzisiejszych czasach to kompetencje danej organizacji budują jej przewagę konkurencyjną i kapitał. Stoi za nim ogromna wiedza i doświadczenie konkretnych ludzi, którzy tam pracują. Ten kapitał można pomnażać albo trwonić. Pozostańmy przy metaforze kapitału jeszcze chwilę...
Kompetencje a nie osoby jako rama dla mentoringu
Jeśli to kompetencje są kapitałem do pomnażania, to na starcie ustalmy, które konkretne kompetencje w naszej organizacji stanowią przewagę konkurencyjną i wymagają pomnożenia. Odpowiedzmy sobie na pytania: "Które kompetencje są deficytowe albo takie się staną w perspektywie 2 lat?" i "Gdzie krytyczny jest backup?".
Co to zmienia w stosunku do wyjściowo opisanego przykładu wskazywania mentorów z wyższej kadry?
Nie zastanawiamy się, KTO w tej organizacji powinien być "pomnożony" (bo generalnie ludzi nie da się sklonować), ale JAKIE KOMPETENCJE powinny być pomnożone. Wątek osobowy, czyli KTO posiada poszukiwane kompetencje i zechce się nimi podzielić, to temat na później.
I jeszcze kilka przydatnych wskazówek:
- Kto powinien decydować o wyborze kompetencji stanowiących przewagę konkurencyjną?
Wyższa kadra zarządzająca wspólnie z HR.
- Ile kompetencji powinno się wybrać?
Jak najmniej (może być jedna, ponieważ dzięki temu łatwiej nam będzie zarządzić jej rozwojem w organizacji).
- W jaki sposób pomnażać kompetencje?
Warto ustalić, które z wybranych kompetencji powinny być pomnażane przez mentoring (czyli proces 1:1), a które mogą z powodzeniem być pomnażane inaczej - szybciej albo taniej (np. przez szkolenia grupowe).
Jeśli mamy już wybrane kompetencje do mentoringu, jest to dobra rama do każdego kolejnego kroku. Wiemy, co konkretnie ma zostać pomnożone. Łatwiej tym zarządzić i wspierać. Można też na dowolnym etapie zmierzyć rezultaty naszych działań.
Żaden wiatr nie jest dobry, gdy nie wiesz, do jakiego płyniesz portu
Jeśli wiemy już, CO ma zostać pomnożone, możemy uruchomić proces mentoringowy. Od czego zacząć? Od zmapowania przebiegu tego procesu.
Niezwykle ważne jest, by w jego przebiegu dookreślić nie tylko zadania, ale także role jego uczestników, aby każdy wiedział, za co odpowiada i komu przekazuje jakie informacje. A ról jest więcej, bo oprócz Mentora i Mentee mamy jeszcze bezpośredniego przełożonego Mentee. Zobaczmy to na przykładzie. Skoro sesje mentoringowe odbywają się 1:1, to co się stanie, jeśli od początku nie zostaną ustalone ramy komunikacji o rezultatach czy nawet fakcie odbywania się spotkań do bezpośredniego przełożonego lub opiekuna ze strony HR? Łatwo sobie wyobrazić frustrację bezpośredniego przełożonego albo rozterki HR. I odwrotnie: dopiero gdy bezpośredni przełożony oraz opiekun procesu mają potrzebne informacje, mogą przebieg procesu wspierać.
Podsumowując: wdrażając mentoring, warto najpierw rozplanować przebieg procesu, czyli właściwą kolejność poszczególnych kroków. Pierwszym z nich jest ustalenie CO (jaki kapitał konkretnych kompetencji ma zostać pomnożony), a dopiero potem KTO (kto posiada ten właśnie kapitał kompetencji i chce go zainwestować oraz kto w organizacji ma go przejąć i dalej nim obracać).
Wróćmy do przykładu z początku artykułu, gdzie rozpoczęto od wyboru mentorów, czyli od ogona. A gdyby tak rozpocząć od wyboru kompetencji do mentoringu, to jakie jest prawdopodobieństwo, że wskazano by tych samych mentorów? Nawet jeśli tak się stało, rama w postaci zadanych im do mentoringu kompetencji masywnie zwiększy success rate całego przedsięwzięcia.
Danuta Dunajska - Konsultant, Prezes Zarządu ODITK Consulting, GRUPA ODITK
Polecane rozwiązanie: Mentoring - pomnażanie kompetencji
Zarządzanie konfliktem – ważny element dobrego przywództwa
Burza i pioruny, a potem ciche dni – znasz to? A może jednak od początku cisza, ale atmosfera w...
[więcej]Od czego zacząć, gdy spada sprzedaż?
Spadek sprzedaży stawia zarządzających firmą przed dylematem, jak najlepiej na zmiennym rynku...
[więcej]Czy sprzedawać wszystkim klientom?
Kiedy spadają przychody, rodzi się pokusa, by sprzedawać wszystkim klientom, którzy się pojawią....
[więcej]Zwinność jest wtedy, gdy piłka jest w grze – krótki przewodnik po AGILITY
W sporcie zwinność jest bezcenna. Szybkie podania, przejęcia, zmiany, przepływ energii między...
[więcej]Kogo zatrudnić na Dyrektora Sprzedaży? To zależy, co i jak ma sprzedawać
Firma chce się rozwijać, walczyć o rynek, w „covidowych” warunkach dodatkowo poszerzyła lub...
[więcej]Oczywiste problemy biznesowe i nieoczywiste odpowiedzi w czasach Covid-19
Wiele firm staje przed wyzwaniem dalszego projektowania swojego wzrostu w wyjątkowo zmiennym...
[więcej]Wirtualne przywództwo, czyli lider w digitalnym świecie
Przywództwo to świadomy wybór, sama charyzma nie wystarczy, by być dobrym liderem.
[więcej]Strategia w czasach pandemii
Często kryzys, obok zagrożenia, stwarza nowe okazje. Aby je dostrzec, trzeba być elastycznym....
[więcej]Tarcza 4.0. i kolejne zmiany w prawie pracy
Kolejna tarcza antykryzysowa wprowadziła sporo ważnych zmian w prawie pracy.
[więcej]Kontrolujesz własne decyzje? O pułapkach, które funduje nam mózg
Mózg wpada w wiele różnych pułapek, z których nie zdajemy sobie sprawy. A one mają wpływ na...
[więcej]BIM Koordynator – pierwsza linia obrony
2020 będziemy pamiętać jako rok Covid-19. Ale zapamiętamy go również jako rok gwałtownej rewolucji...
[więcej]Inne podejście do sukcesji
Wiadomo, że słowo 'sukces' kojarzy się pozytywnie. A co się stanie, kiedy dodamy do niego dwie...
[więcej]Are you ready to go online? Jak przygotować handlowców do transformacji sprzedaży
O transformacji sprzedaży do online mówiono od kilku dobrych lat, ale była to raczej aspiracja,...
[więcej]Projekt ekstremalny od środka – the good, the bad and the ugly
Niezwykłe czasy rodzą niezwykłe historie. Przedstawiam anatomię z projektu, który okazał się być...
[więcej]Jak motywować w nieprzewidywalnych czasach
Menadżerowie wciąż poszukują skutecznych sposobów motywowania swoich pracowników. A jeśli w tzw....
[więcej]O co tyle krzyku z odpornością psychiczną?
Wyobraź sobie, że jesteś wysoko w górach. Pogoda może zmienić się w każdej chwili. Czasem świeci...
[więcej]Ty kontra stres – o mądrej rozgrywce i przygotowaniu na nowe
Pamiętam, jak w 2008 roku pisałem artykuły o zarządzaniu stresem w obliczu kryzysu ekonomicznego,...
[więcej]Rozwój w czasach zarazy
Rozwój znajduje się w ćwiartce matrycy Eisenhowera: WAŻNE/NIEPILNE – tak pokazują moje...
[więcej]Liderze - doładuj pozytywne emocje
O różnicach pomiędzy byciem menadżerem a liderem powiedziano już bardzo dużo. Aktualna sytuacja to...
[więcej]Jak oswoić niepewność – redukuj swój lęk
Kto z nas lubi się bać? Nie chcemy lęku. Unikamy go na różne sposoby (mniej i bardziej zdrowe)....
[więcej]Praca zdalna – kluczowe kwestie prawne
W związku z przyspieszonym transferem do pracy zdalnej, stykamy się z pytaniami ze strony działów...
[więcej]Jak cię widzą, tak ci płacą – o znaczeniu ubioru w biznesie
Mówi się, że nie powinniśmy oceniać książki po okładce. A i tak często to robimy - wydajemy opinię...
[więcej]Zwinność wodospadu, czyli agile mindset
Turkusowe zarządzanie, samoorganizujące się zespoły, zwinność organizacji. Znamy to, prawda? Te i...
[więcej]Project management z perspektywy czasu – jak było i jak będzie
Kiedy poprosiliśmy ministra gospodarki o honorowy patronat nad konferencją Project Management,...
[więcej]Samoorganizujący się zespół? Tak, ale po sFRISowaniu
Typowa sytuacja: dołączyłeś do projektu Agile i wiesz, że macie stać się zespołem...
[więcej]Goodness is good for business – kilka słów o programach wellbeing
Weekend trwa jeszcze w najlepsze, a Ty myślisz tylko o tym, że następnego dnia musisz iść do pracy....
[więcej]Rozwój po nowemu – WOW w procesach rozwojowych
Zmiana pokoleniowa w firmach, wszechobecna technologia i rzeczywistość VUCA kształtują nowe...
[więcej]Taki mamy klimat – globalne ocieplenie a przyszłość zarządzania projektami
Nie lubimy zmian. Byłoby świetnie, gdyby sprawy mogły podążać ustalonymi od dekad ścieżkami, gdzie...
[więcej]Uważny, obecny i skuteczny, czyli mindfulness lidera
Nie masz chwili wytchnienia. Nadmiar obowiązków, presja, pośpiech, konflikty, zmiany, oczekiwania,...
[więcej]Digitalne docenianie – spróbuj, co ci szkodzi
Słowa mają siłę. Szczególnie te, które wyrażają docenienie. Ale jak ich używać, gdy zwykłe...
[więcej]Wdrożenie BIM to droga do sukcesu - o ile nie idziesz na skróty
W branży budowlanej, jednej z branż sektora bądź co bądź usługowego, sukces opisany jest w bardzo...
[więcej]Program rozwojowy od kuchni – doprawiony 70:20:10
Zainspirowała mnie ostatnio międzynarodowa firma dostarczająca produkty żywnościowe bezpośrednio do...
[więcej]Czy opłaca się inwestować w personal branding kadry menadżerskiej?
Czy inwestując w markę osobistą menadżera, nie pomagamy mu w gładkim przejściu do konkurencji?...
[więcej]Wódz z nerwami na wodzy
Jaka jest wspólna cecha menadżerów? Poza tym, że kierują ludźmi w organizacjach, zdecydowana...
[więcej]Załatwiony w białych rękawiczkach
Menadżerze, markę osobistą buduj wtedy, kiedy masz pracę.
[więcej]BIM - siła kompetentnego zespołu
Ostatni rok to czas niezwykle intensywnego rozwoju BIM (Building Information Modeling) w Polsce....
[więcej]Głodni doceniania, czyli słów kilka o roli docenienia w miejscu pracy
Paradoks dzisiejszych czasów: mnożą się programy uznaniowe i benefitowe dla pracowników, a poziom...
[więcej]Złoto ukryte u konstruktorów, czyli Design For Assembly (DFA)
Realia pracy konstruktorów zwykle wyglądają tak, że menadżerowie oczekują od nich sporego tempa. Bo...
[więcej]Jak, a nie co – kiedy proces jest ważniejszy niż cel
Ludzie odnoszący sukcesy i ich nieodnoszący mają takie same cele.
[więcej]Business acumen, czyli czy leci z nami pilot
Poprawa EBITDA o 2,5% jest jednym z celów strategicznych pewnej firmy. Brzmi sensownie. Ale czy...
[więcej]