O systemie antymobbingowym i antydyskryminacyjnym w działaniu - reagowanie i monitorowanie

Efektywny system antydyskryminacyjny i antymobbingowy opiera się na trzech filarach: przeciwdziałaniu, reagowaniu i monitorowaniu.

O przeciwdziałaniu opowiadał artykuł "Chwila prawdy dla systemu antymobbingowego i antydyskryminacyjnego". Dziś zajmiemy się reagowaniem i monitorowaniem. Budowanie systemu antymobbingowego i antydyskryminacyjnego to wielowątkowa sztuka. Jednak to, czy nasz system okaże się sprawny w działaniu, wspierając organizację w zarządzaniu konfliktami oraz we wczesnym ostrzeganiu przed nimi, zależne jest od skuteczności reagowania i monitorowania. Sprawdźmy ich znaczenie.

Reagowanie - filar drugi

Czy wystarczy nam procedura rozpatrywania skarg dotyczących mobbingu i dyskryminacji?

Opisanie ścieżki postępowania w sytuacjach, kiedy pracownik zgłasza mobbing lub dyskryminację, to nie wszystko. Owszem, wiele organizacji w ten sposób właśnie próbuje ograniczyć ryzyko pojawienia się tych zjawisk. Musisz jednak pamiętać, że to tylko jeden z elementów systemu, który w założeniu ma prowadzić nie tylko do poprawnego reagowania na mobbing i dyskryminację, ale przede wszystkim przeciwdziałać ich wystąpieniu. Dlatego skuteczna polityka przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji to dokument zawierający skonkretyzowane prawa i obowiązki pracowników, przełożonych i pracodawcy dotyczące wszystkich filarów prewencji oraz opis procesów i narzędzi w nich występujących. Dla pracodawcy ma to potrójne znaczenie:

• uzyskuje redukcję ryzyka zagrożeń psychospołecznych
• zapewnia rzeczywiste zredukowanie liczby zachowań niepożądanych, w tym mobbingu i dyskryminacji,
• ogranicza prawdopodobieństwo pojawienia się spraw sądowych, dzięki skutecznej wewnątrzorganizacyjnej procedurze rozpoznawania skarg.

Ponadto Sąd Najwyższy w wyroku z dnia 3 sierpnia 2011 r. (I PK 35/11) wskazuje, że pracodawca powinien przeciwdziałać mobbingowi przez szkolenie pracowników, informowanie o niebezpieczeństwie i konsekwencjach mobbingu, czy przez stosowanie procedur, które umożliwią wykrycie i zakończenie tego zjawiska. Jeśli w postępowaniu mającym za przedmiot odpowiedzialność pracodawcy z tytułu mobbingu wykaże on, że podjął realne działania mające na celu przeciwdziałanie mobbingowi i, oceniając je z obiektywnego punktu widzenia, da się potwierdzić ich potencjalną skuteczność, pracodawca może uwolnić się od odpowiedzialności.

Czy pracownicy powinni mieć prawo do składania skarg wyłącznie na mobbing lub dyskryminację?

Czy zawsze potrafisz poprawnie zdiagnozować mobbing i dyskryminację? Czy uważasz, że manager, który nie wita się ze swoimi podwładnymi od roku i udziela im tylko negatywnej informacji zwrotnej, stosuje mobbing? Pracownik też prawdopodobnie nie wie, jak ocenić te zachowania w sensie prawnym, ale potrafi obserwować swoje negatywne reakcje. Uwzględnienie w polityce możliwości złożenia skargi na inne zachowania niepożądane, a nie tylko na mobbing lub dyskryminację, pozwala zdjąć z pracownika ciężar prawnego rozpoznania zjawiska, na które się nie zgadza oraz redukuje liczbę bezzasadnych skarg czy pomówień. Dodatkowo pozwala pracodawcy na wczesną diagnozę i interwencję w sytuacji silnego konfliktu, jeszcze zanim przekształci się on w serię zachowań agresywnych, podnosząc ryzyko pojawienia się w dalszej perspektywie czasu molestowania lub mobbingu.

Co jest głównym zadaniem komisji antymobbingowej i antydyskryminacyjnej?

Głównym zadaniem komisji jest diagnozowanie, wyjaśnianie zgłaszanego w skardze problemu oraz rozstrzyganie, czy wypełnia on kryteria dyskryminacji lub mobbingu. Jeśli nie, to zgłaszane w skardze zachowania mogą być jeszcze, w całości lub części, określone jako niepożądane, czyli również wymagające interwencji, ale innego rodzaju. Praca komisji powinna obejmować m.in. analizowanie skarg dotyczących wszelkich zachowań niepożądanych, dyskryminacji lub mobbingu, opracowanie wniosków oraz przygotowanie rekomendacji dotyczących dalszych działań. Dobrą praktyką jest podejmowanie decyzji co do ostatecznego rozstrzygnięcia oraz wdrażanych rozwiązań naprawczych przez pracodawcę z uwzględnieniem stanowiska komisji.

Kto powinien być członkiem komisji antymobbingowej i antydyskryminacyjnej?

Komisje antymobbingowe i antydyskryminacyjne można podzielić na trzy rodzaje:

• wewnętrzne (wyłącznie pracownicy firmy),
• zewnętrzne (wyłącznie eksperci zewnętrzni),
• o mieszanym składzie (zarówno pracownicy, jak i eksperci zewnętrzni).

W większości organizacji nie ma potrzeby stałego utrzymywania komisji i może być ona powoływana ad hoc. Praktyka pokazuje, że pracownicy wybrani na członków komisji najczęściej są przerażeni zadaniami, które przed nimi stoją, odpowiedzialnością oraz w sposób całkowicie świadomy i otwarty deklarują brak odpowiedniej wiedzy i umiejętności. Problemy te nie występują w przypadku komisji zewnętrznych, które dodatkowo spełniają kluczowe warunki: gwarantują bezstronność, niezależność i poufność w procesie rozstrzygania sporów.

Monitorowanie - filar trzeci

W jaki sposób skutecznie monitorować funkcjonowanie systemu?

Dla właściwego funkcjonowania cyklu zarządzania systemem antymobbingowym i antydyskryminacyjnym istotne jest ustalenie stałych punktów pomiarowych, w których organizacja będzie badała poziom zagrożeń psychospołecznych, w tym natężenie występowania różnego rodzaju zachowań niepożądanych oraz wszelkie przypadki mobbingu i dyskryminacji. Te dane uzupełnia się o wnioski z prowadzonych postępowań (rozstrzygniętych skarg) oraz statystyk obejmujących: liczbę złożonych przez pracowników skarg, ich tematykę, charakterystykę jednostek z jakich napływają (np. spółek, działów czy zespołów). Nie można jednocześnie zapominać o analizie statystyk dotyczących fluktuacji kadr oraz absencji chorobowych lub badaniu przyczyn odejść pracowników, które to mogą być powiązane z dyskryminacją lub mobbingiem.

Czy, oceniając ryzyko zagrożenia mobbingiem i dyskryminacją, można wzorować się na procedurach przyjętych w innych organizacjach?

Na dobrych praktykach zawsze warto się wzorować. Jednak to, co warunkuje skuteczność systemu, to dostosowanie procedur do kultury organizacyjnej i specyfiki danych grup zawodowych. To, co dobrze działa w firmie produkcyjnej, niekoniecznie będzie odpowiednie dla firmy usługowej. Osiągamy inny efekt, jeżeli szyjemy na miarę, niż gdy wkładamy na siebie coś, co zostało zaprojektowane dla kogoś innego.

Podsumowując, budując system antymobbingowy i antydyskryminacyjny, pamiętajmy także o odpowiednim reagowaniu i monitorowaniu, w szczególności zwracając uwagę na:

1. opracowanie wyczerpującej polityki przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji, nie zatrzymując się jedynie na procedurze rozpatrywania skarg,
2. umożliwienie składania skarg na wszelkie zachowania niepożądane, także te, które nie mieszczą się w ramach prawnych mobbingu lub dyskryminacji,
3. cykliczne sprawdzanie poziomu zagrożenia zachowaniami niepożądanymi w organizacji i formułowanie wniosków z prowadzonych postępowań.