20/11/2017

O systemie antymobbingowym i antydyskryminacyjnym w działaniu - reagowanie i monitorowanie

Efektywny system antydyskryminacyjny i antymobbingowy opiera się na trzech filarach: przeciwdziałaniu, reagowaniu i monitorowaniu.

O przeciwdziałaniu opowiadał artykuł "Chwila prawdy dla systemu antymobbingowego i antydyskryminacyjnego". Dziś zajmiemy się reagowaniem i monitorowaniem. Budowanie systemu antymobbingowego i antydyskryminacyjnego to wielowątkowa sztuka. Jednak to, czy nasz system okaże się sprawny w działaniu, wspierając organizację w zarządzaniu konfliktami oraz we wczesnym ostrzeganiu przed nimi, zależne jest od skuteczności reagowania i monitorowania. Sprawdźmy ich znaczenie.

Reagowanie - filar drugi

Czy wystarczy nam procedura rozpatrywania skarg dotyczących mobbingu i dyskryminacji?

Opisanie ścieżki postępowania w sytuacjach, kiedy pracownik zgłasza mobbing lub dyskryminację, to nie wszystko. Owszem, wiele organizacji w ten sposób właśnie próbuje ograniczyć ryzyko pojawienia się tych zjawisk. Musisz jednak pamiętać, że to tylko jeden z elementów systemu, który w założeniu ma prowadzić nie tylko do poprawnego reagowania na mobbing i dyskryminację, ale przede wszystkim przeciwdziałać ich wystąpieniu. Dlatego skuteczna polityka przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji to dokument zawierający skonkretyzowane prawa i obowiązki pracowników, przełożonych i pracodawcy dotyczące wszystkich filarów prewencji oraz opis procesów i narzędzi w nich występujących. Dla pracodawcy ma to potrójne znaczenie:

  • uzyskuje redukcję ryzyka zagrożeń psychospołecznych
  • zapewnia rzeczywiste zredukowanie liczby zachowań niepożądanych, w tym mobbingu i dyskryminacji,
  • ogranicza prawdopodobieństwo pojawienia się spraw sądowych, dzięki skutecznej wewnątrzorganizacyjnej procedurze rozpoznawania skarg.

Ponadto Sąd Najwyższy w wyroku z dnia 3 sierpnia 2011 r. (I PK 35/11) wskazuje, że pracodawca powinien przeciwdziałać mobbingowi przez szkolenie pracowników, informowanie o niebezpieczeństwie i konsekwencjach mobbingu, czy przez stosowanie procedur, które umożliwią wykrycie i zakończenie tego zjawiska. Jeśli w postępowaniu mającym za przedmiot odpowiedzialność pracodawcy z tytułu mobbingu wykaże on, że podjął realne działania mające na celu przeciwdziałanie mobbingowi i, oceniając je z obiektywnego punktu widzenia, da się potwierdzić ich potencjalną skuteczność, pracodawca może uwolnić się od odpowiedzialności.

Czy pracownicy powinni mieć prawo do składania skarg wyłącznie na mobbing lub dyskryminację?

Czy zawsze potrafisz poprawnie zdiagnozować mobbing i dyskryminację? Czy uważasz, że manager, który nie wita się ze swoimi podwładnymi od roku i udziela im tylko negatywnej informacji zwrotnej, stosuje mobbing? Pracownik też prawdopodobnie nie wie, jak ocenić te zachowania w sensie prawnym, ale potrafi obserwować swoje negatywne reakcje. Uwzględnienie w polityce możliwości złożenia skargi na inne zachowania niepożądane, a nie tylko na mobbing lub dyskryminację, pozwala zdjąć z pracownika ciężar prawnego rozpoznania zjawiska, na które się nie zgadza oraz redukuje liczbę bezzasadnych skarg czy pomówień. Dodatkowo pozwala pracodawcy na wczesną diagnozę i interwencję w sytuacji silnego konfliktu, jeszcze zanim przekształci się on w serię zachowań agresywnych, podnosząc ryzyko pojawienia się w dalszej perspektywie czasu molestowania lub mobbingu.

Co jest głównym zadaniem komisji antymobbingowej i antydyskryminacyjnej?

Głównym zadaniem komisji jest diagnozowanie, wyjaśnianie zgłaszanego w skardze problemu oraz rozstrzyganie, czy wypełnia on kryteria dyskryminacji lub mobbingu. Jeśli nie, to zgłaszane w skardze zachowania mogą być jeszcze, w całości lub części, określone jako niepożądane, czyli również wymagające interwencji, ale innego rodzaju. Praca komisji powinna obejmować m.in. analizowanie skarg dotyczących wszelkich zachowań niepożądanych, dyskryminacji lub mobbingu, opracowanie wniosków oraz przygotowanie rekomendacji dotyczących dalszych działań. Dobrą praktyką jest podejmowanie decyzji co do ostatecznego rozstrzygnięcia oraz wdrażanych rozwiązań naprawczych przez pracodawcę z uwzględnieniem stanowiska komisji.

Kto powinien być członkiem komisji antymobbingowej i antydyskryminacyjnej?

Komisje antymobbingowe i antydyskryminacyjne można podzielić na trzy rodzaje:

  • wewnętrzne (wyłącznie pracownicy firmy),
  • zewnętrzne (wyłącznie eksperci zewnętrzni),
  • o mieszanym składzie (zarówno pracownicy, jak i eksperci zewnętrzni).

W większości organizacji nie ma potrzeby stałego utrzymywania komisji i może być ona powoływana ad hoc. Praktyka pokazuje, że pracownicy wybrani na członków komisji najczęściej są przerażeni zadaniami, które przed nimi stoją, odpowiedzialnością oraz w sposób całkowicie świadomy i otwarty deklarują brak odpowiedniej wiedzy i umiejętności. Problemy te nie występują w przypadku komisji zewnętrznych, które dodatkowo spełniają kluczowe warunki: gwarantują bezstronność, niezależność i poufność w procesie rozstrzygania sporów.

Monitorowanie - filar trzeci

W jaki sposób skutecznie monitorować funkcjonowanie systemu?

Dla właściwego funkcjonowania cyklu zarządzania systemem antymobbingowym i antydyskryminacyjnym istotne jest ustalenie stałych punktów pomiarowych, w których organizacja będzie badała poziom zagrożeń psychospołecznych, w tym natężenie występowania różnego rodzaju zachowań niepożądanych oraz wszelkie przypadki mobbingu i dyskryminacji. Te dane uzupełnia się o wnioski z prowadzonych postępowań (rozstrzygniętych skarg) oraz statystyk obejmujących: liczbę złożonych przez pracowników skarg, ich tematykę, charakterystykę jednostek z jakich napływają (np. spółek, działów czy zespołów). Nie można jednocześnie zapominać o analizie statystyk dotyczących fluktuacji kadr oraz absencji chorobowych lub badaniu przyczyn odejść pracowników, które to mogą być powiązane z dyskryminacją lub mobbingiem.

Czy, oceniając ryzyko zagrożenia mobbingiem i dyskryminacją, można wzorować się na procedurach przyjętych w innych organizacjach?

Na dobrych praktykach zawsze warto się wzorować. Jednak to, co warunkuje skuteczność systemu, to dostosowanie procedur do kultury organizacyjnej i specyfiki danych grup zawodowych. To, co dobrze działa w firmie produkcyjnej, niekoniecznie będzie odpowiednie dla firmy usługowej. Osiągamy inny efekt, jeżeli szyjemy na miarę, niż gdy wkładamy na siebie coś, co zostało zaprojektowane dla kogoś innego.

Podsumowując, budując system antymobbingowy i antydyskryminacyjny, pamiętajmy także o odpowiednim reagowaniu i monitorowaniu, w szczególności zwracając uwagę na:

  1. opracowanie wyczerpującej polityki przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji, nie zatrzymując się jedynie na procedurze rozpatrywania skarg,
  2. umożliwienie składania skarg na wszelkie zachowania niepożądane, także te, które nie mieszczą się w ramach prawnych mobbingu lub dyskryminacji,
  3. cykliczne sprawdzanie poziomu zagrożenia zachowaniami niepożądanymi w organizacji i formułowanie wniosków z prowadzonych postępowań.
Autor artykułu
4/10/2021

Docenianie - bo żeby docenić…. trzeba cenić

Jak to jest, że 80% badanych Polaków uważa, że warto doceniać, chciałoby być docenianych częściej i...

20/09/2021

Jaką wartość mają wartości w Twojej organizacji?

Jeśli przed pandemią - choć z trzaskiem - dźwigaliśmy braki w kulturze komunikacji czy współpracy w...

7/09/2021

CONTROLLER 5.0 - Controlling Leaders of To(morrow)Day

VUCA Times, globalizacja, Big Data, automatyzacja, robotyzacja, zamiana towarów w usługi, zwinne i...

30/08/2021

Na szerokie wody mnie weź – onboarding w zdalnym wydaniu

Nie zawsze łatwa decyzja o odejściu z poprzedniej firmy, nowe środowisko i zadania, a to wszystko w...

30/07/2021

Klimatyczny wstrząs dla biznesu - „Fit for 55”

Trudno nie dostrzegać symptomów zmian klimatu. Nie tylko zarządzający, ale też pracownicy firm na...

9/07/2021

Trening silnej woli latem (i nie tylko) – to możliwe!

Siła woli to pojęcie, o którym słyszy się stosunkowo często. Zazdrościmy jej tym, którzy ją mają....

21/06/2021

Inspiracja i pragmatyzm – program rozwojowy dla menadżerów w modelu 70:20:10 (case study)

Najbardziej lubię się uczyć na przykładach. Jest w nich dużo inspiracji, ale i lekcji o tym, co...

7/06/2021

Eksperymentowanie - Agile Mindset od kuchni

Zarządzanie w środowisku, w którym nie zachodziły częste zmiany, było relatywnie łatwe. Gdy jest...

24/05/2021

Jaka piękna katastrofa – lekcje płynące z Misji Apollo 13

Wszyscy wiemy, że warto uczyć się na sukcesach. A ja, tak jak bohater filmu Ridleya Scotta „Dobry...

10/05/2021

Nowe potrzeby to nowe benefity – jak zapewnić pracownikom wsparcie psychologiczne

Nowe potrzeby pracowników wymagają świeżego spojrzenia na benefity.

27/04/2021

Agile Mindset – hit czy kit?

Agile, agility, agile mindset, zwinność, agile leadership - to hasła, które od miesięcy są na...

19/04/2021

Na „covidową rzeczywistość” odpowiedz realizmem

Czy wiesz, że większość ludzi poświęca ponad 80% swojego życia na rozpamiętywanie tego, co było lub...

15/03/2021

Leadership w nowej normalności

O transformacji przywództwa mówiono od przynajmniej 10 lat. Jednak to ostatni rok pokazał prawdziwe...

18/01/2021

Zarządzanie konfliktem – ważny element dobrego przywództwa

Burza i pioruny, a potem ciche dni – znasz to? A może jednak od początku cisza, ale atmosfera w...

10/12/2020

Od czego zacząć, gdy spada sprzedaż?

Spadek sprzedaży stawia zarządzających firmą przed dylematem, jak najlepiej na zmiennym rynku...

27/11/2020

Czy sprzedawać wszystkim klientom?

Kiedy spadają przychody, rodzi się pokusa, by sprzedawać wszystkim klientom, którzy się pojawią....

18/11/2020

Zwinność jest wtedy, gdy piłka jest w grze – krótki przewodnik po AGILITY

W sporcie zwinność jest bezcenna. Szybkie podania, przejęcia, zmiany, przepływ energii między...

22/10/2020

Kogo zatrudnić na Dyrektora Sprzedaży? To zależy, co i jak ma sprzedawać

Firma chce się rozwijać, walczyć o rynek, w „covidowych” warunkach dodatkowo poszerzyła lub...

30/09/2020

Oczywiste problemy biznesowe i nieoczywiste odpowiedzi w czasach Covid-19

Wiele firm staje przed wyzwaniem dalszego projektowania swojego wzrostu w wyjątkowo zmiennym...

29/09/2020

Wirtualne przywództwo, czyli lider w digitalnym świecie

Przywództwo to świadomy wybór, sama charyzma nie wystarczy, by być dobrym liderem.

28/09/2020

Strategia w czasach pandemii

Często kryzys, obok zagrożenia, stwarza nowe okazje. Aby je dostrzec, trzeba być elastycznym....

4/09/2020

Tarcza 4.0. i kolejne zmiany w prawie pracy

Kolejna tarcza antykryzysowa wprowadziła sporo ważnych zmian w prawie pracy.

22/08/2020

Kontrolujesz własne decyzje? O pułapkach, które funduje nam mózg

Mózg wpada w wiele różnych pułapek, z których nie zdajemy sobie sprawy. A one mają wpływ na...

4/08/2020

BIM Koordynator – pierwsza linia obrony

Ostatni rok będziemy pamiętać nie tylko jako rok Covid-19, ale też rok gwałtownej rewolucji...

30/07/2020

Inne podejście do sukcesji

Wiadomo, że słowo 'sukces' kojarzy się pozytywnie. A co się stanie, kiedy dodamy do niego dwie...

29/06/2020

Are you ready to go online? Jak przygotować handlowców do transformacji sprzedaży

O transformacji sprzedaży do online mówiono od kilku dobrych lat, ale była to raczej aspiracja,...

15/06/2020

Projekt ekstremalny od środka – the good, the bad and the ugly

Niezwykłe czasy rodzą niezwykłe historie. Przedstawiam anatomię z projektu, który okazał się być...

1/06/2020

Jak motywować w nieprzewidywalnych czasach

Menadżerowie wciąż poszukują skutecznych sposobów motywowania swoich pracowników. A jeśli w tzw....

27/04/2020

O co tyle krzyku z odpornością psychiczną?

Wyobraź sobie, że jesteś wysoko w górach. Pogoda może zmienić się w każdej chwili. Czasem świeci...

6/04/2020

Ty kontra stres – o mądrej rozgrywce i przygotowaniu na nowe

Pamiętam, jak w 2008 roku pisałem artykuły o zarządzaniu stresem w obliczu kryzysu ekonomicznego,...

30/03/2020

Rozwój w czasach zarazy

Rozwój znajduje się w ćwiartce matrycy Eisenhowera: WAŻNE/NIEPILNE – tak pokazują moje...

23/03/2020

Liderze - doładuj pozytywne emocje

O różnicach pomiędzy byciem menadżerem a liderem powiedziano już bardzo dużo. Aktualna sytuacja to...

13/03/2020

Jak oswoić niepewność – redukuj swój lęk

Kto z nas lubi się bać? Nie chcemy lęku. Unikamy go na różne sposoby (mniej i bardziej zdrowe)....

13/03/2020

Praca zdalna – kluczowe kwestie prawne

W związku z przyspieszonym transferem do pracy zdalnej, stykamy się z pytaniami ze strony działów...

3/03/2020

Jak cię widzą, tak ci płacą – o znaczeniu ubioru w biznesie

Mówi się, że nie powinniśmy oceniać książki po okładce. A i tak często to robimy - wydajemy opinię...

24/02/2020

Zwinność wodospadu, czyli agile mindset

Turkusowe zarządzanie, samoorganizujące się zespoły, zwinność organizacji. Znamy to, prawda? Te i...

29/01/2020

Project management z perspektywy czasu – jak było i jak będzie

Kiedy poprosiliśmy ministra gospodarki o honorowy patronat nad konferencją Project Management,...

16/12/2019

Samoorganizujący się zespół? Tak, ale po sFRISowaniu

Typowa sytuacja: dołączyłeś do projektu Agile i wiesz, że macie stać się zespołem...

4/12/2019

Goodness is good for business – kilka słów o programach wellbeing

Weekend trwa jeszcze w najlepsze, a Ty myślisz tylko o tym, że następnego dnia musisz iść do pracy....

15/11/2019

Rozwój po nowemu – WOW w procesach rozwojowych

Zmiana pokoleniowa w firmach, wszechobecna technologia i rzeczywistość VUCA kształtują nowe...