15.10.2018

Planowanie programu rozwojowego – z kim i o czym rozmawiać

Fakt: Programy rozwojowe często nie osiągają założonych rezultatów.

Programy rozwojowe są zwykle odpowiedzią na konkretne wyzwanie organizacyjne, np. zwiększoną fluktuację. W przeciwieństwie do pojedynczych szkoleń działania w ramach programu są rozłożone w czasie.

Dedykowane konkretnej grupie, mają osiągnąć mierzalny rezultat biznesowy. Często się jednak z nim rozmijają. Dlaczego?

Teza: Programy rozwojowe potrzebują zmiany, ale nie tylko liftingu w formule, by była przyjazna i atrakcyjna dla uczestnika. Potrzebują zmiany na etapie ich projektowania.

Z kim zaczniesz rozmowę?

Aby przybliżyć temat projektowania programów rozwojowych, posłużymy się pewną historią.

Adam, menadżer HR w branży IT, dostał zielone światło na program rozwojowy dla liderów zespołów programistów. Jego organizacja rozwija się (po fuzji zatrudnienie wzrosło o 40%), przez co jest bardzo niejednorodna. To pewne, że liderzy wymagają wsparcia rozwojowego.

Historycznie w firmie było już kilka programów, jednak zwykle osiągały mierne rezultaty i były w nich problemy z frekwencją. Jak można się domyślać, entuzjazm uczestników do kolejnego programu jest słaby. Nie lada zadanie...

Adam ma sporo obaw, ponieważ do tej pory planowanie działań rozwojowych odbywało się za zamkniętymi drzwiami w pokoju HR. Nie było spotkań z adresatami programu (kluczowymi interesariuszami), a on widzi w nich dużą szansę i chce to zmienić. Spotkania pozwoliłyby mu dokładniej poznać potrzeby i określić cele programu. Przeanalizować szanse i zagrożenia programu. Koncepcja wygląda dobrze, ale z kim powinien porozmawiać o programie?

A od czego ty zacząłbyś w sytuacji Adama? Z kim porozmawiałbyś w pierwszej kolejności: z Zarządem, Przełożonymi uczestników (Dyrektorzy), czy z Uczestnikami programu (Liderzy)?

By pokazać generalne zasady projektowania programów rozwojowych, przyjmijmy założenie, że Adam porozmawiał z każdą z tych grup. Zdecydował się na kolejność: Zarząd, Przełożeni, Uczestnicy.

Kiedy i co ustalić

Zarząd - zaramowanie programu

W trosce o to, by program był skupiony na celach organizacji, Adam w pierwszej kolejności spotkał się z Zarządem. Zarząd miał być Sponsorem działań i nadać kierunki strategiczne, zaadresowane w oczekiwaniach względem rozwoju Liderów. Adam zapytał o cele, które stawiają przed programem i spodziewane rezultaty. Zgodnie z jego najgorszymi obawami Zarząd jako jeden z celów chciał programem ograniczyć rotację w zespołach Liderów o 15% w perspektywie 1,5 roku. Na szczęście był przygotowany i przekierował temat. Uzasadnił, że na rotację mają wpływ różne czynniki (podał jakie) i chciałby uruchomić oddzielny projekt poświęcony tylko tematowi rotacji. Ostatecznie programowi postawiono cele, które były bardziej realne.

Adam miał też swój osobisty cel: zmotywować Zarząd do aktywności w trakcie programu, bycia zainteresowanym jak przebiega, jakie są rezultaty. Przez to w oczach uczestników program będzie postrzegany jako ważny. Uzgodniono konkretne działania. Adam był zadowolony z wyniku tego spotkania.

Przełożeni uczestników - ustalenie zawartości programu

Adam zaprosił na krótki warsztat bezpośrednich szefów liderów (Dyrektorów), którzy znają potrzeby swoich ludzi i ich aspiracje do rozwoju. Chciał też poznać oczekiwania, które stawiają liderom.

Ustalił z nimi zawartość programu od strony kluczowych zagadnień, umiejętności i rezultatów, które chcieliby widzieć po jego zakończeniu.

Jego celem było też zaangażować Dyrektorów do czynnego udziału w programie i monitorowania efektów, tym bardziej że martwił się o motywację uczestników. Szefowie mieli być przykładem (role models) dla swoich ludzi. Powiedział o tym wprost i spytał, jak mogą się podzielić odpowiedzialnością za rezultaty programu?

Wspólnie opracowali mapę odpowiedzialności:

Etap programu

Za co odpowiada
HR

Za co odpowiada Uczestnik

Za co odpowiada Przełożony

Inicjacja i komunikacja programu

Pierwsze działanie rozwojowe:

Przed

Po

Kolejne działania rozwojowe:

Przed

Po

Przegląd na półmetku

Ewaluacja

 

Okazało się, że Dyrektorzy zareagowali dobrze na takie postawienie sprawy i mapa została wypełniona. Adam był coraz lepszej myśli.

Uczestnicy programu - poznanie apetytu na rozwój

Adam wie, że to Uczestnicy będą oceniać program. I że pewnie inaczej widzą swoje potrzeby rozwojowe, niż widzi je Zarząd. Jak to zintegrować? Adam wymyślił inny sposób na poznanie ich perspektywy: spotkania fokusowe. Powiedział im, jakie główne potrzeby wskazali ich przełożeni i Zarząd, przez co zaramował cały temat. Zapytał o ich perspektywę - o potrzeby rozwojowe oraz o to, co pomogłoby im się na 100% zaangażować w program. Poszło dobrze: Liderzy wskazali kilka wspólnych wątków rozwojowych. Od strony formy kładli nacisk na działania digitalne, a szkolenia indoor skrócili do półdniowych.

I wtedy wydarzyło się coś, co mocno zaskoczyło Adama: główny nurt dyskusji pokazał, że zdaniem Liderów w organizacji nie ma priorytetu na rozwój. Ciśnienie na "bieżączkę" jest tak duże, że rozwój powinien odbywać się poza godzinami pracy. Ich zdaniem wpłynie to na frekwencję i utrudni zaangażowanie, bo Dyrektorzy (ich przełożeni) będą działać jak dotychczas.

Co ma zrobić Adam, skoro z Dyrektorami już zakończył ustalenia? Nie chce zamieść tematu pod dywan, więc czeka go powrót do rozmów z nimi. Adam mógł tego uniknąć, gdyby najpierw porozmawiał z Uczestnikami programu, a następnie przedyskutował wnioski na spotkaniu z ich Przełożonymi. Będzie o tym pamiętał następnym razem.

Z ludźmi o ludziach

Zatem czy kolejność rozmów, które założył Adam była optymalna?

Rekomendowana przez nas kolejność działań to:

1. Zarząd
2. Uczestnicy programu
3. Przełożeni uczestników

Zaproszenie do planowania programu rozwojowego oprócz Zarządu również samych uczestników i ich bezpośrednich przełożonych daje nieocenione efekty. Ludzie są silniej zmotywowani do zmiany, bo zostali zapytani czego potrzebują i czują się w tym ważni. Zawsze, gdy jest taka możliwość - warto to robić.

Katarzyna Gujska, Trener i Konsultant GRUPY ODITK

Marta Szulińska, Koordynator projektów doradczych GRUPY ODITK


Polecane:

 

 

10.12.2018

Innowacyjność w Polsce – jak to naprawdę wygląda?

Innowacyjność w Polsce ma różne oblicza. Dużo w tym kontekście mówi się o start-upach, i słusznie....

[więcej]
05.11.2018

Relacje – cichy zabójca sprzedaży?

Od kilku lat w procesach sprzedażowych kładzie się nacisk na budowanie relacji z klientem. Kierunek...

[więcej]
29.10.2018

Zmiany i nowości w wytycznych i certyfikacji IPMA

Najnowsza wersja „Wytycznych Kompetencji Indywidualnych w Zarządzaniu Projektami, Programami i...

[więcej]
01.10.2018

Grywalizacja – let's talk about fun

Super poważny zawodowy świat zmienia oblicze. Domaga się świeżości, lekkości i funu. Millenialsi,...

[więcej]
03.09.2018

Czego menadżer może się nauczyć od psa?

Zespoły mogły się już uczyć od dzikich gęsi. Sprawdzonym trenerem okazał się też koń. Mnie...

[więcej]
20.08.2018

Kto decyduje o wdrożeniu strategii organizacji - duży i mały obrazek

Typowy obrazek z polskich organizacji: zarząd wypracowuje strategię, a następnie zaprasza...

[więcej]
06.08.2018

Zator ogłoszony, czyli BIM w zamówieniach publicznych już w Polsce

Wyobraźmy sobie taką sytuację. Długo oczekiwana inwestycja w centrum miasta. Przebudowa, która...

[więcej]
23.07.2018

Kultura narodowa w biznesowej globalnej wiosce – czy nadal ma znaczenie?

Dlaczego w Arabii Saudyjskiej manekiny sklepowe nie mają głów?

[więcej]
09.07.2018

Związki zawodowe – czy pojawią się w każdej firmie?

Na początku czerwca 2018 r. sejm przyjął ustawę, która zasadniczo zmienia przepisy regulujące...

[więcej]
18.06.2018

Programy rozwojowe i model 70:20:10 – historia z happy endem?

Odnoszę wrażenie, iż wszyscy zgadzamy się, że model 70:20:10 powinien stanowić kręgosłup programów...

[więcej]
21.05.2018

Etyczna sprzedaż w branży ubezpieczeniowej – poszukiwanie jednorożca?

„Czy da się wyżyć w sprzedaży, nie oszukując?” – takim pytaniem zaskoczył mnie kilka dni temu...

[więcej]
07.05.2018

Mentoring – nie zaczynaj od ogona

Nie mogę wyjść z zaskoczenia, gdy w kolejnej organizacji, która uruchamia mentoring, stykam się z...

[więcej]
23.04.2018

BIM Manager – praca szuka człowieka

BIM (Building Information Modeling) - ten skrót od 2 lat jest niesłychanie „modny” w branży...

[więcej]
09.04.2018

To coach or not to coach – coaching menadżerski w ujęciu MAC

Certyfikowani coachowie i związane z tym specjalizacje mnożą się jak grzyby po deszczu. Dostępny...

[więcej]
05.03.2018

Wszystko zaczyna się od empatii – Design Thinking

Irytujesz się, kiedy podczas dyskusji pada stwierdzenie: „Spróbuj wejść w moje buty”? Jeżeli to...

[więcej]
19.02.2018

Nowy rok, nowe cele – strategia a procesy i pracownicy

Początek roku to dla wielu organizacji ogłoszenie nowych kierunków i celów strategicznych będących...

[więcej]
05.02.2018

Sposób na przełom w innowacjach

Co robić, gdy wszystkie nisko wiszące owoce zostały już zebrane? W życiu – wiadomo – zwykle trzeba...

[więcej]
29.01.2018

Microlearning – panaceum na oporny mózg

Kto nie chciałby uczyć się szybciej, łatwiej, efektywniej? Niestety mózg często stawia nam czynny...

[więcej]
15.01.2018

Różnorodność w zespole boli i leczy

Z różnorodnością spotykamy się coraz częściej. Dotyczy ona już nie tylko płci czy pokolenia, ale...

[więcej]
18.12.2017

Co było i co będzie – trendy w HR 2017-2018

Rok 2017 dobiega końca. To czas podsumowań tego, co się udało, co zrobiliśmy, ale też moment, w...

[więcej]
04.12.2017

Building Information Modeling (BIM) – nowy wymiar branży budowlanej

Branża budowlana to stale rosnące wymagania w obszarze tworzenia nowej infrastruktury oraz nowych...

[więcej]
20.11.2017

O systemie antymobbingowym i antydyskryminacyjnym w działaniu - reagowanie i monitorowanie

Efektywny system antydyskryminacyjny i antymobbingowy opiera się na trzech filarach:...

[więcej]
06.11.2017

Etykieta biznesu czyli o kulturze budowania relacji

Co jakiś czas, w różnych sytuacjach, mamy okazję obserwować zachowania osób pełniących ważne...

[więcej]
23.10.2017

Kultura feedbacku - o sile informacji zwrotnej

O sile informacji zwrotnej korygującej dane mi było przekonać się w pewne czerwcowe przedpołudnie...

[więcej]
06.10.2017

TRIZ - fakty i mity

Każdy menadżer staje przed wyzwaniami przez duże „W”, w których nie ma mowy o prostej poprawie...

[więcej]
15.09.2017

Wymagania w projektach zwinnych – działasz Agile czy tylko o tym mówisz

„Działamy teraz Agile” to częsta deklaracja, którą potem szybko i boleśnie weryfikuje codzienność.

[więcej]
04.09.2017

E-learning – pięć filarów sukcesu

Apetyt polskich firm i urzędów na e-learning rośnie. Niestety próby jego wykorzystania często...

[więcej]
20.08.2017

Ewolucja w sprzedaży – przystosuj się albo zgiń

Świat się zmienia. W każdej dowolnie wybranej dziedzinie, wiedza i zasób informacji podwajają się...

[więcej]
31.07.2017

Zdawać czy nie zdawać - certyfikacja project management

Zapytałam Justynę, certyfikowaną Project Manager oraz moją bliską przyjaciółkę, czy wiedza, którą...

[więcej]
17.07.2017

O pracy płytkiej i głębokiej

„Tak to można szatkować kapustę” – powiedziała moja współpracowniczka, gdy w związku ze spóźnieniem...

[więcej]
03.07.2017

HR bez procesów – w tym szaleństwie jest metoda

HR jest zwyczajowo postrzegany jako dział, który „wspiera organizację”, „zaspokaja potrzeby...

[więcej]
26.06.2017

AGILE – zwinny sposób na projekt nie tylko dla IT

Złośliwi mówią, że gdyby na książce kucharskiej napisać Agile, to jej sprzedaż by wzrosła. Fakty są...

[więcej]
05.06.2017

Na co masz apetyt? BUY IN dla inicjatyw HR

Przypomnij sobie ostatnią sytuację, gdy byłeś wilczo głodny. Wszystko, co czujesz, to: chcę jeść!...

[więcej]
22.05.2017

Chwila prawdy dla systemu antymobbingowego i antydyskryminacyjnego

W pewnej organizacji do działu HR wpłynęła anonimowa skarga dotycząca molestowania seksualnego,...

[więcej]
09.05.2017

Wyróżnij się - standardy obsługi klienta z pomysłem

„Dzień dobry, dzień dobry wiewiórki i bobry” – tym zdaniem zostałam powitana na pokładzie samolotu...

[więcej]
03.04.2017

Tech-trendy i symplifikacja, czyli jak rozwijać Millenialsów

Na polskim rynku pracy obecnie funkcjonują dwa główne pokolenia: X oraz Millenialsi (pokolenie Y)....

[więcej]
20.03.2017

Zarządzanie przez cele (MBO) dla menadżera

System zarządzania przez cele, opisany przez Petera Drucker’a w książce: „Praktyka zarządzania”,...

[więcej]
07.03.2017

Uzupełnianie kompetencji w projekcie zwinnym

Nikt nie ma już wątpliwości. Cokolwiek by się nie działo Murphy zadziała. Projekt zaawansowany....

[więcej]
06.02.2017

Sposób na "syndrom szczupaka"

Termin „syndrom szczupaka” pochodzi od eksperymentu przeprowadzonego przez niemieckiego zoologa...

[więcej]
17.01.2017

Utrzymanie koncentracji – jak pomóc sobie w realizacji zadań

Jak długo jesteś w stanie skoncentrować się na jednym zadaniu bez rozpraszania się i przerywania?

[więcej]