Planowanie programu rozwojowego – z kim i o czym rozmawiać

Fakt: Programy rozwojowe często nie osiągają założonych rezultatów.

Programy rozwojowe są zwykle odpowiedzią na konkretne wyzwanie organizacyjne, np. zwiększoną fluktuację. W przeciwieństwie do pojedynczych szkoleń działania w ramach programu są rozłożone w czasie.

Dedykowane konkretnej grupie, mają osiągnąć mierzalny rezultat biznesowy. Często się jednak z nim rozmijają. Dlaczego?

Teza: Programy rozwojowe potrzebują zmiany, ale nie tylko liftingu w formule, by była przyjazna i atrakcyjna dla uczestnika. Potrzebują zmiany na etapie ich projektowania.

Z kim zaczniesz rozmowę?

Aby przybliżyć temat projektowania programów rozwojowych, posłużymy się pewną historią.

Adam, menadżer HR w branży IT, dostał zielone światło na program rozwojowy dla liderów zespołów programistów. Jego organizacja rozwija się (po fuzji zatrudnienie wzrosło o 40%), przez co jest bardzo niejednorodna. To pewne, że liderzy wymagają wsparcia rozwojowego.

Historycznie w firmie było już kilka programów, jednak zwykle osiągały mierne rezultaty i były w nich problemy z frekwencją. Jak można się domyślać, entuzjazm uczestników do kolejnego programu jest słaby. Nie lada zadanie...

Adam ma sporo obaw, ponieważ do tej pory planowanie działań rozwojowych odbywało się za zamkniętymi drzwiami w pokoju HR. Nie było spotkań z adresatami programu (kluczowymi interesariuszami), a on widzi w nich dużą szansę i chce to zmienić. Spotkania pozwoliłyby mu dokładniej poznać potrzeby i określić cele programu. Przeanalizować szanse i zagrożenia programu. Koncepcja wygląda dobrze, ale z kim powinien porozmawiać o programie?

A od czego ty zacząłbyś w sytuacji Adama? Z kim porozmawiałbyś w pierwszej kolejności: z Zarządem, Przełożonymi uczestników (Dyrektorzy), czy z Uczestnikami programu (Liderzy)?

By pokazać generalne zasady projektowania programów rozwojowych, przyjmijmy założenie, że Adam porozmawiał z każdą z tych grup. Zdecydował się na kolejność: Zarząd, Przełożeni, Uczestnicy.

Kiedy i co ustalić

Zarząd - zaramowanie programu

W trosce o to, by program był skupiony na celach organizacji, Adam w pierwszej kolejności spotkał się z Zarządem. Zarząd miał być Sponsorem działań i nadać kierunki strategiczne, zaadresowane w oczekiwaniach względem rozwoju Liderów. Adam zapytał o cele, które stawiają przed programem i spodziewane rezultaty. Zgodnie z jego najgorszymi obawami Zarząd jako jeden z celów chciał programem ograniczyć rotację w zespołach Liderów o 15% w perspektywie 1,5 roku. Na szczęście był przygotowany i przekierował temat. Uzasadnił, że na rotację mają wpływ różne czynniki (podał jakie) i chciałby uruchomić oddzielny projekt poświęcony tylko tematowi rotacji. Ostatecznie programowi postawiono cele, które były bardziej realne.

Adam miał też swój osobisty cel: zmotywować Zarząd do aktywności w trakcie programu, bycia zainteresowanym jak przebiega, jakie są rezultaty. Przez to w oczach uczestników program będzie postrzegany jako ważny. Uzgodniono konkretne działania. Adam był zadowolony z wyniku tego spotkania.

Przełożeni uczestników - ustalenie zawartości programu

Adam zaprosił na krótki warsztat bezpośrednich szefów liderów (Dyrektorów), którzy znają potrzeby swoich ludzi i ich aspiracje do rozwoju. Chciał też poznać oczekiwania, które stawiają liderom.

Ustalił z nimi zawartość programu od strony kluczowych zagadnień, umiejętności i rezultatów, które chcieliby widzieć po jego zakończeniu.

Jego celem było też zaangażować Dyrektorów do czynnego udziału w programie i monitorowania efektów, tym bardziej że martwił się o motywację uczestników. Szefowie mieli być przykładem (role models) dla swoich ludzi. Powiedział o tym wprost i spytał, jak mogą się podzielić odpowiedzialnością za rezultaty programu?

Wspólnie opracowali mapę odpowiedzialności:

Okazało się, że Dyrektorzy zareagowali dobrze na takie postawienie sprawy i mapa została wypełniona. Adam był coraz lepszej myśli.

Uczestnicy programu - poznanie apetytu na rozwój

Adam wie, że to Uczestnicy będą oceniać program. I że pewnie inaczej widzą swoje potrzeby rozwojowe, niż widzi je Zarząd. Jak to zintegrować? Adam wymyślił inny sposób na poznanie ich perspektywy: spotkania fokusowe. Powiedział im, jakie główne potrzeby wskazali ich przełożeni i Zarząd, przez co zaramował cały temat. Zapytał o ich perspektywę - o potrzeby rozwojowe oraz o to, co pomogłoby im się na 100% zaangażować w program. Poszło dobrze: Liderzy wskazali kilka wspólnych wątków rozwojowych. Od strony formy kładli nacisk na działania digitalne, a szkolenia indoor skrócili do półdniowych.

I wtedy wydarzyło się coś, co mocno zaskoczyło Adama: główny nurt dyskusji pokazał, że zdaniem Liderów w organizacji nie ma priorytetu na rozwój. Ciśnienie na "bieżączkę" jest tak duże, że rozwój powinien odbywać się poza godzinami pracy. Ich zdaniem wpłynie to na frekwencję i utrudni zaangażowanie, bo Dyrektorzy (ich przełożeni) będą działać jak dotychczas.

Co ma zrobić Adam, skoro z Dyrektorami już zakończył ustalenia? Nie chce zamieść tematu pod dywan, więc czeka go powrót do rozmów z nimi. Adam mógł tego uniknąć, gdyby najpierw porozmawiał z Uczestnikami programu, a następnie przedyskutował wnioski na spotkaniu z ich Przełożonymi. Będzie o tym pamiętał następnym razem.

Z ludźmi o ludziach

Zatem czy kolejność rozmów, które założył Adam była optymalna?

Rekomendowana przez nas kolejność działań to:

1. Zarząd
2. Uczestnicy programu
3. Przełożeni uczestników

Zaproszenie do planowania programu rozwojowego oprócz Zarządu również samych uczestników i ich bezpośrednich przełożonych daje nieocenione efekty. Ludzie są silniej zmotywowani do zmiany, bo zostali zapytani czego potrzebują i czują się w tym ważni. Zawsze, gdy jest taka możliwość - warto to robić.

Katarzyna Gujska, Trener i Konsultant GRUPY ODITK

Marta Szulińska, Koordynator projektów doradczych GRUPY ODITK

Polecane:

• Projektowanie programów rozwojowych z zasadą 70:20:10 - rozwój a doświadczenie
• Zarządzanie kompetencjami - model kompetencji sercem procesów personalnych