Programy rozwojowe i model 70:20:10 – historia z happy endem?
Odnoszę wrażenie, iż wszyscy zgadzamy się, że model 70:20:10 powinien stanowić kręgosłup programów rozwojowych. Życie pokazuje jednak, że to przekonanie nie zawsze przekłada się na rzeczywistość.
"Zaprojektowaliśmy kompleksowy program rozwojowy, ale jego realizacja finalnie sprowadziła się w zasadzie do samych szkoleń". Brzmi znajomo? Czy warto zawalczyć, by było inaczej?
Tytułem wyjaśnienia lub przypomnienia - model 70:20:10 mówi o tym, że do rozwoju kompetencji w 10% przyczynia się formalna edukacja (np. szkolenia), w 20% nauka od innych osób (np. przełożonych), a w największym stopniu, bo aż w 70%, rozwojowe doświadczenia.
Piotr, Ania i pewien Program
Kluczowymi interesariuszami każdego programu rozwojowego są HR oraz jego uczestnicy. Spójrzmy na temat oczami przykładowych bohaterów takiego programu: Piotra - uczestnika Programu Rozwojowego oraz Ani - eksperta HR.
Piotr, słyszał o Programie
Piotr wie, że firma przygotowała dla niego i jego kolegów - handlowców - szkolenia. Mają im pomóc rozwinąć kompetencje potrzebne w nowej roli. Sprzedaż w firmie zmienia kurs na bycie partnerem dla klientów. Dla Piotra będzie to duże wyzwanie, by "dostroić się" do nowych oczekiwań, które oznaczają także nowe cele sprzedażowe i nowy system premiowy.
Ania, wreszcie ma zielone światło!
Ania cieszy się, że będzie mogła zaprojektować Program dla Sprzedaży. Od dłuższego czasu o to zabiegała i wreszcie dostała zielone światło! Zależy jej na tym, żeby program się naprawdę udał i przyniósł firmie realne korzyści.
Jakie przekonania w tej sytuacji ma Piotr, a jakie Ania? Co może się zadziać?
Piotr: Czy ten program naprawdę mi pomoże? Już kiedyś brałem udział w szkoleniach i wiem, jak się sprzedaje. Obawiam się, że będzie oderwany od mojej pracy... Program szkoleń wygląda nawet ciekawie, ale zastanawiam się, kto w naszej firmie będzie sprzedawał tak, jak w nim proponują. To oznaczałoby zmianę sposobu gospodarowania czasem. Czy mój szef pozwoli mi spędzać tyle czasu np. na prospectingu i mapowaniu klienta? Może uzna to za lenistwo? I czy będzie dla mnie w tym wsparciem?
Ania: Zaplanowałam cykl szkoleń jako bazę wyjściową dla rozwoju handlowców. Szkolenia będą skupione na treningu umiejętności i osadzone na case'ach z życia zawodowego sprzedawców. Do tego zaprojektowałam działania on the job. Cele i zakres programu zaprezentowałam Zarządowi. I wtedy okazało się, że otrzymam budżet, który pozwoli na realizację połowy zaplanowanego programu. I co teraz? Jak skompresować program?
I jak myślisz, co się wydarzy w firmie Piotra i Ani?
Lubię happy endy, a doświadczenia pokazują mi, że bardzo dobre programy rozwojowe bazują na zasadzie 70:20:10. Prześledźmy zatem naszą historię z podejściem "can do" i zobaczmy, jak Ania zadba o trwałe rezultaty programu.
10% - Baza do rozwoju
Ania zapytała handlowców, na czym szczególnie im zależy. Szkolenia udało się zaprojektować jako solidną bazę do rozwoju kompetencji. Handlowcy ucieszyli się, że case'y, na których będą pracować, będą odzwierciedlać ich codzienną pracę.
20% - Otoczenie w centrum uwagi
Ania miała obawy czy przełożeni zechcą się zaangażować, a nawet czy nie będą sabotować programu, by handlowcy zamiast na działania rozwojowe poświęcali czas na "bycie w terenie". Dlatego spotkała się z przełożonymi handlowców i poprosiła o ich propozycje, tworząc finalny program. W ten sposób zadbała o ich poczucie współwłasności, a przez to o zaangażowanie.
Zdecydowała też, że na początek zaadresuje im warsztat z tematu "Rozwijanie pracowników", by w czasie trwania programu chcieli i umieli pracować rozwojowo z uczestnikami.
Po warsztacie szefowie powiedzieli, że chętnie pomogą swoim handlowcom w wejściu na nowe tory sprzedaży. Ustalono rytm, w którym to oni zrealizują coaching on the job według przygotowanego dla nich arkusza.
W ramach programu skorzystała także z platformy wymiany wiedzy i zaplanowała warsztat action learning w formule zdalnej klasy.
70% - Siła doświadczenia
Ania zaproponowała stworzenie handlowcom wewnątrz firmy naturalnych warunków do rozwoju. Pomiędzy szkoleniami zaplanowała zadania wdrożeniowe i tym samym czas na eksperymentowanie z pożądanymi zachowaniami. Monitorowaniem tych zadań zajęli się przełożeni, którzy po każdym szkoleniu otrzymywali od trenera update z wiedzy oraz wskazówki, jak pracować z zadaniem wdrożeniowym. Dla wygody - w formule zdalnej.
Przewidując, że mogą zdarzyć się sukcesy, ale i porażki, chciała uniknąć zniechęcenia i powrotu do starych nawyków. W tym celu wplotła do programu warsztaty poświęcone utrwaleniu nowych praktyk i dopracowaniu wspólnego standardu pracy handlowca.
Na koniec zaplanowała zebranie feedbacku od uczestników programu i ich przełożonych, by mieć lekcję na kolejny program.
Realna zmiana, nie tylko zakomunikowana
Życie organizacji pisze różne scenariusze. Nie zawsze kompleksowe programy są możliwe. Doświadczenie pokazuje jednak, że warto zmierzyć się z tym, co wydaje się trudne przy projektowaniu działań rozwojowych. Często widzę, że nawet drobne działania da się osadzić na modelu 70:20:10. Wówczas już przy niewielkich nakładach mogą dać ogromny efekt: uczestnik ma poczucie, że przechodzi przez realne doświadczenie zmiany. Nie tylko zakomunikowane w organizacji.
Jak dodamy do tego spojrzenie na bardzo aktualny trend poszukiwania przez pracowników możliwości rozwoju, model 70:20:10 nabiera dodatkowego wymiaru. "Brak rozwoju" to z naszych obserwacji jedna z częstszych przyczyn chęci zmiany pracy. Programy, które realnie torują drogę do wzrostu kompetencji, dają poczucie rozwoju, wiążąc pracownika z organizacją. Ale to już temat na kolejny artykuł.
Marcelina Przybysz, Koordynator projektów doradczych GRUPY ODITK
Sprawdź rozwiązanie: Projektowanie programów rozwojowych z zasadą 70:20:10
Od czego zacząć, gdy spada sprzedaż?
Spadek sprzedaży stawia zarządzających firmą przed dylematem, jak najlepiej na zmiennym rynku...
[więcej]Czy sprzedawać wszystkim klientom?
Kiedy spadają przychody, rodzi się pokusa, by sprzedawać wszystkim klientom, którzy się pojawią....
[więcej]Zwinność jest wtedy, gdy piłka jest w grze – krótki przewodnik po AGILITY
W sporcie zwinność jest bezcenna. Szybkie podania, przejęcia, zmiany, przepływ energii między...
[więcej]Kogo zatrudnić na Dyrektora Sprzedaży? To zależy, co i jak ma sprzedawać
Firma chce się rozwijać, walczyć o rynek, w „covidowych” warunkach dodatkowo poszerzyła lub...
[więcej]Oczywiste problemy biznesowe i nieoczywiste odpowiedzi w czasach Covid-19
Wiele firm staje przed wyzwaniem dalszego projektowania swojego wzrostu w wyjątkowo zmiennym...
[więcej]Wirtualne przywództwo, czyli lider w digitalnym świecie
Przywództwo to świadomy wybór, sama charyzma nie wystarczy, by być dobrym liderem.
[więcej]Strategia w czasach pandemii
Często kryzys, obok zagrożenia, stwarza nowe okazje. Aby je dostrzec, trzeba być elastycznym....
[więcej]Tarcza 4.0. i kolejne zmiany w prawie pracy
Kolejna tarcza antykryzysowa wprowadziła sporo ważnych zmian w prawie pracy.
[więcej]Kontrolujesz własne decyzje? O pułapkach, które funduje nam mózg
Mózg wpada w wiele różnych pułapek, z których nie zdajemy sobie sprawy. A one mają wpływ na...
[więcej]BIM Koordynator – pierwsza linia obrony
2020 będziemy pamiętać jako rok Covid-19. Ale zapamiętamy go również jako rok gwałtownej rewolucji...
[więcej]Inne podejście do sukcesji
Wiadomo, że słowo 'sukces' kojarzy się pozytywnie. A co się stanie, kiedy dodamy do niego dwie...
[więcej]Are you ready to go online? Jak przygotować handlowców do transformacji sprzedaży
O transformacji sprzedaży do online mówiono od kilku dobrych lat, ale była to raczej aspiracja,...
[więcej]Projekt ekstremalny od środka – the good, the bad and the ugly
Niezwykłe czasy rodzą niezwykłe historie. Przedstawiam anatomię z projektu, który okazał się być...
[więcej]Jak motywować w nieprzewidywalnych czasach
Menadżerowie wciąż poszukują skutecznych sposobów motywowania swoich pracowników. A jeśli w tzw....
[więcej]O co tyle krzyku z odpornością psychiczną?
Wyobraź sobie, że jesteś wysoko w górach. Pogoda może zmienić się w każdej chwili. Czasem świeci...
[więcej]Ty kontra stres – o mądrej rozgrywce i przygotowaniu na nowe
Pamiętam, jak w 2008 roku pisałem artykuły o zarządzaniu stresem w obliczu kryzysu ekonomicznego,...
[więcej]Rozwój w czasach zarazy
Rozwój znajduje się w ćwiartce matrycy Eisenhowera: WAŻNE/NIEPILNE – tak pokazują moje...
[więcej]Liderze - doładuj pozytywne emocje
O różnicach pomiędzy byciem menadżerem a liderem powiedziano już bardzo dużo. Aktualna sytuacja to...
[więcej]Jak oswoić niepewność – redukuj swój lęk
Kto z nas lubi się bać? Nie chcemy lęku. Unikamy go na różne sposoby (mniej i bardziej zdrowe)....
[więcej]Praca zdalna – kluczowe kwestie prawne
W związku z przyspieszonym transferem do pracy zdalnej, stykamy się z pytaniami ze strony działów...
[więcej]Jak cię widzą, tak ci płacą – o znaczeniu ubioru w biznesie
Mówi się, że nie powinniśmy oceniać książki po okładce. A i tak często to robimy - wydajemy opinię...
[więcej]Zwinność wodospadu, czyli agile mindset
Turkusowe zarządzanie, samoorganizujące się zespoły, zwinność organizacji. Znamy to, prawda? Te i...
[więcej]Project management z perspektywy czasu – jak było i jak będzie
Kiedy poprosiliśmy ministra gospodarki o honorowy patronat nad konferencją Project Management,...
[więcej]Samoorganizujący się zespół? Tak, ale po sFRISowaniu
Typowa sytuacja: dołączyłeś do projektu Agile i wiesz, że macie stać się zespołem...
[więcej]Goodness is good for business – kilka słów o programach wellbeing
Weekend trwa jeszcze w najlepsze, a Ty myślisz tylko o tym, że następnego dnia musisz iść do pracy....
[więcej]Rozwój po nowemu – WOW w procesach rozwojowych
Zmiana pokoleniowa w firmach, wszechobecna technologia i rzeczywistość VUCA kształtują nowe...
[więcej]Taki mamy klimat – globalne ocieplenie a przyszłość zarządzania projektami
Nie lubimy zmian. Byłoby świetnie, gdyby sprawy mogły podążać ustalonymi od dekad ścieżkami, gdzie...
[więcej]Uważny, obecny i skuteczny, czyli mindfulness lidera
Nie masz chwili wytchnienia. Nadmiar obowiązków, presja, pośpiech, konflikty, zmiany, oczekiwania,...
[więcej]Digitalne docenianie – spróbuj, co ci szkodzi
Słowa mają siłę. Szczególnie te, które wyrażają docenienie. Ale jak ich używać, gdy zwykłe...
[więcej]Wdrożenie BIM to droga do sukcesu - o ile nie idziesz na skróty
W branży budowlanej, jednej z branż sektora bądź co bądź usługowego, sukces opisany jest w bardzo...
[więcej]Program rozwojowy od kuchni – doprawiony 70:20:10
Zainspirowała mnie ostatnio międzynarodowa firma dostarczająca produkty żywnościowe bezpośrednio do...
[więcej]Czy opłaca się inwestować w personal branding kadry menadżerskiej?
Czy inwestując w markę osobistą menadżera, nie pomagamy mu w gładkim przejściu do konkurencji?...
[więcej]Wódz z nerwami na wodzy
Jaka jest wspólna cecha menadżerów? Poza tym, że kierują ludźmi w organizacjach, zdecydowana...
[więcej]Załatwiony w białych rękawiczkach
Menadżerze, markę osobistą buduj wtedy, kiedy masz pracę.
[więcej]BIM - siła kompetentnego zespołu
Ostatni rok to czas niezwykle intensywnego rozwoju BIM (Building Information Modeling) w Polsce....
[więcej]Głodni doceniania, czyli słów kilka o roli docenienia w miejscu pracy
Paradoks dzisiejszych czasów: mnożą się programy uznaniowe i benefitowe dla pracowników, a poziom...
[więcej]Złoto ukryte u konstruktorów, czyli Design For Assembly (DFA)
Realia pracy konstruktorów zwykle wyglądają tak, że menadżerowie oczekują od nich sporego tempa. Bo...
[więcej]Jak, a nie co – kiedy proces jest ważniejszy niż cel
Ludzie odnoszący sukcesy i ich nieodnoszący mają takie same cele.
[więcej]Business acumen, czyli czy leci z nami pilot
Poprawa EBITDA o 2,5% jest jednym z celów strategicznych pewnej firmy. Brzmi sensownie. Ale czy...
[więcej]Menadżerze, chcesz „uczynić” ludzi odpowiedzialnymi?
Jednym z wyzwań, o których najczęściej mówią liderzy, jest brak odpowiedzialności w ich...
[więcej]