To coach or not to coach – coaching menadżerski w ujęciu MAC

Certyfikowani coachowie i związane z tym specjalizacje mnożą się jak grzyby po deszczu. Dostępny jest już nie tylko powszechnie znany business coaching, ale też na przykład life coaching, sex coaching, diet coaching...

Dlaczego? Bo coaching ma moc. Również coaching menadżerski. Jednak dla wielu organizacji coachingowy styl zarządzania pozostaje wyzwaniem.

Skąd trudność?

Badania University of Wollongong z 2013 (Managerial coaching: challenges, opportunities and training) pokazują, że coaching prowadzony przez menadżerów podnosi produktywność i zaangażowanie. Wyniki są imponujące - coaching menadżerski doprowadził do poprawy wydajności, zaangażowania i obsługi klienta, np. zwiększył indywidualne wyniki z 35% realizacji planu do ponad 100% w ciągu 12 miesięcy.

Skoro coaching menadżerski ma tak wysoką efektywność, to dlaczego tak trudno implementuje się coachingowy styl zarządzania w organizacjach? Jest kilka powodów. Jednym z nich jest fakt, że w Polsce dominującym stylem zarządzania jest nadal forsowanie, z którego trudno przejść do kultury coachingowej.

Wielu menadżerów uważa, że coaching to nie ich zadanie, a rola zewnętrznych coachów. Ale chyba najważniejszy powód to poczucie menadżerów, że coaching jest zbyt skomplikowany, czasochłonny, trudny. Są tacy, którzy uważają, że coaching wymaga podejścia "psychologicznego", co dla większości menadżerów oznacza to samo, co "czary - mary". Nie wiedzą, od czego zacząć i jak to robić. Inni mają wiedzę na ten temat, ale obawiają się, że rozmowa poruszy tematy zbyt głębokie i postawi pracownika oraz ich samych w niezręcznej sytuacji, dlatego wolą nie sięgać po coaching.

Sprawdzone patenty

A gdyby można było mieć narzędzia do tego, aby prowadzić rozmowy w stylu coachingowym, które trwałyby 15-25 minut? Gdyby menadżer miał umiejętność szybkiej diagnozy, gdzie "utknął" jego pracownik? Gdyby mieć sprawdzone struktury rozmów, które wywierają znaczący wpływ? Gdyby mieć patent na elastyczne przechodzenie ze słuchania i zadawania pytań do wyjaśniania nowych modeli, transferu nowej wiedzy oraz możliwości dzielenia się sprawdzonymi patentami wynikającymi z osobistego doświadczenia jako menadżera?

Takie podejście do coachingu menadżerskiego powoduje, że staje się bardziej dostępny i praktyczny. Warto przyjrzeć się koncepcji MAC (Manager as a Coach), który został opracowany przez Aviada Goza. Struktura rozmowy coachingowej według MAC jest wyważona, rozmowa jest łatwa do prowadzenia i przebiega w sposób naturalny.

W przeciwieństwie do podejścia stosowanego w innych metodach coachingowych, w tej metodzie menadżer nie może po prostu zadawać pytań z nadzieją, że pracownik sam znajdzie na nie odpowiedzi. Rola menadżera polega na zrozumieniu sytuacji, a następnie dodaniu wartości od siebie poprzez zaprezentowanie pomysłów, umiejętności, narzędzi i rozwiązań. Koncepcja MAC wyrosła z metodologii N.E.W.S.®, posługującej się metaforą kompasu. Jej nazwa to akronim słów oznaczających kierunki świata. Każdy kierunek zawiera praktyczne narzędzia, które przełamują typowe bariery, z powodu których nie rozwijają się ludzie, zespoły i organizacje.

W przypadku MAC poszczególne kierunki oznaczają:

• Północ (N. jak North) - narzędzia do ustalenia kierunku, w jakim pracownik chce się rozwijać i jakie ma do tego zasoby,
• Wschód (E. jak East) - tu przyglądamy się temu, co motywuje pracownika, jakimi wartościami się kieruje i jak je połączyć z wartościami organizacji,
• Zachód (W. jak West) - poświęcony jest planowaniu, priorytetom i realizacji zadań,
• Południe (S. jak South) - tu pracujemy ze sposobem myślenia, który ogranicza wykorzystanie możliwości oraz zasobów pracownika i który utrudnia mu "ruszenie z miejsca".

MAC daje menadżerowi narzędzia do diagnozy, jakiej rozmowy potrzebuje pracownik, a następnie strukturę do jej przeprowadzenia. Proponowane struktury są odpowiedzią na różne trudne sytuacje organizacyjne, powszechne w miejscu pracy, takie jak: zmiana, która wpływa na zakres obowiązków i odpowiedzialności podwładnych, brak skupienia na priorytetach, nieosiąganie wyników, czy też pracownicy narzekający i nieprzejmujący odpowiedzialności.

Co ważne, struktury rozmów coachingowych, które proponuje ujęcie MAC, są proste do opanowania. Pozwalają na swobodne przełączanie się z pytań na podpowiedzi, ze słuchania na wspólne poszukiwanie rozwiązań, ze swobodnej wypowiedzi pracownika na feedback. I co najważniejsze, przeprowadzenie tych rozmów zajmuje znacznie mniej czasu niż standardowa sesja coachingowa. Warto wspomnieć, że MAC cieszy się globalnym powodzeniem, jest stosowany w organizacjach z różnych branż.

Pracownicy i organizacje jak nigdy dotąd potrzebują coachingu menadżerskiego. Od menadżerów oczekuje się angażowania i przeprowadzania zespołu przez czas niepewności i zmian. Prowadząc rozmowy coachingowe, menadżerowie mogą skutecznie pomagać pracownikom w uświadomieniu sobie przez nich własnego potencjału. Dzięki większej koncentracji i zaangażowaniu członkowie zespołu osiągną więcej i przezwyciężą przeszkody, które wcześniej ich powstrzymywały. Nie ma więc wymówek dla coachingu. Let's do it!

Dorota Jakubowska-Kurzec, Trener GRUPY ODITK

Iwona Skiba, Dyrektor Obszaru Szkoleń Psychologii Biznesu GRUPY ODITK

*Model MAC jest wykorzystywany w licencyjnym programie szkoleniowym: Manager as a Coach - impactful coaching conversations.