Zwinność wodospadu, czyli agile mindset
Turkusowe zarządzanie, samoorganizujące się zespoły, zwinność organizacji. Znamy to, prawda? Te i inne hasła przewijają się przez szkolenia, konferencje, artykuły. W jednych rozpalają emocje, w innych budzą ostrożność myślenia krytycznego. Bo może to tylko jakaś kolejna moda?
A jednak coraz więcej branż szuka pomysłów na to, jak mimo sztywnej ramy zakresów projektów skorzystać z tego, co w agile dobre i skuteczne.
Zanim rozwinę temat, chcę coś "odszczekać". Około 10 lat temu napisałem artykuł, który dość sceptycznie traktował rosnące w siłę zwinne zarządzanie projektami. Nie dlatego, że się z tym podejściem nie zgadzałem. Dlatego, że w podpisanym w 2001 roku Manifeście Agile nie znalazłem niczego nowego, czego nie widziałbym w obowiązującym dotychczas klasycznym, kaskadowym podejściu do zarządzania projektami.
Mijający czas pokazał jednak, że zwinne zarządzanie rozwinęło własne, bardzo sprawne narzędzia, udowodniło swoją skuteczność w znanych statystykach Standish Group International, wzmocniło satysfakcję zespołów realizujących projekty. I wyszło szeroko poza ramy wytwarzania oprogramowania.
W tym artykule chcę pokazać, jak realizując projekt, który wymaga podejścia klasycznego, stworzyć hybrydę z narzędziami agile.
Kluczowa różnica
Zacznijmy od przypomnienia treści Manifestu:
Wytwarzając oprogramowanie i pomagając innym w tym zakresie, odkrywa się lepsze sposoby wykonywania tej pracy. W wyniku tych doświadczeń przedkłada się:
· ludzie i interakcje ponad procesy i narzędzia
· działające oprogramowanie ponad obszerną dokumentację
· współpracę z klientem ponad formalne ustalenia
· reagowanie na zmiany ponad podążanie za planem
Według Manifestu agile docenia się to, co wymieniono po prawej stronie, jednak bardziej ceni się to, co po lewej.
Praca w czystym podejściu agile wymaga spełnienia kilku warunków. Punktem wyjścia jest to, że sami użytkownicy, czy też zlecający, nie są w stanie rzetelnie dokonać dokładnego opisu produktu projektu. W związku z tym wszystkie strony godzą się na to, że dochodzące elementy zakresu nie będą traktowane jako zmiany, a wszystkie szczegóły będą ustalane tak późno, jak to jest tylko możliwe. Mówiąc krótko - wszyscy akceptują filozofię agile. Proste? To teraz spróbujmy w ten sposób wybudować fabrykę albo nową linię produkcyjną, gdzie braki w założeniach funkcjonalnych mogą na etapie budowy wygenerować konieczność przebudowy już postawionej konstrukcji albo zamówienia nowej maszyny o innej wydajności, wielkości czy spójności z innymi elementami systemu. Albo przekonajmy do zwinnego podejścia urzędników realizujących projekt w trybie zamówień publicznych.
Różnica między klasycznym modelem a zwinnym osadza się w innym podejściu do priorytetów tzw. "Złotego Trójkąta": ograniczeń czasu, zakresu, budżetu i wynikającej z nich jakości. W podejściu zwinnym najbardziej elastyczny jest zakres zdeterminowany silnie ograniczonym terminem i budżetem. W klasycznym ujęciu to zakres jest kluczowy (postawienie 90% stanu budynku nadal nie daje możliwości jego użytkowania), więc wszelkie odchylenia będą ostatecznie zawsze odbijać się na powiększającym się budżecie i opóźnieniach.
Tajemnica tkwi w ludziach
A jednak Manifest Agile dał wytyczne. I pewnie dlatego kiedyś tak krytycznie na niego spojrzałem, bo czułem, że da się to wykorzystać w metodykach klasycznych. Ba! Nawet odsądzana od czci i wiary za przerost formalizmu metodyka PRINCE2 może być całkiem zwinna. Tajemnica tkwi w ludziach.
Zatem, kiedy już Drogi Kierowniku Projektu bierzesz się za tworzenie Karty Projektu, Specyfikacji Wymagań, tworzenia zakresu poprzez Strukturę Podziału Prac, budowy Harmonogramu, Planu Jakości, Planu Zarządzania Ryzykiem itd., spójrz, co mówi do Ciebie Manifest Agile:
Ludzie i interakcje ponad procesy i narzędzia
Dbaj o zespół i relacje. Organizuj sprawne spotkania. Koncentruj się na rozwiązaniach. Jesteś przede wszystkim Liderem, a nie Kierownikiem. Okazuj zainteresowanie nie tylko postępem prac, ale i tym, co się dzieje z energią zespołu, czy budzą się wątpliwości, czy rozmawiacie o ryzykach.
Działające oprogramowanie ponad obszerną dokumentację
Wiem, że nie programujesz. Czytaj: "produkt, który spełnia funkcję oczekiwaną przez klienta/użytkownika". Ale nie oczekiwaną w dokumentacji. Klient ocenia sukces projektu nie po tym, czy dostał na końcu to, co chciał na początku. Ocenia po tym, czy dostał na końcu to, co chciał na końcu.
Współpracę z klientem ponad formalne ustalenia
Jak wyżej. I Ty i Klient/Użytkownik chcecie tego samego - dostarczone rozwiązanie ma satysfakcjonować i tych, którzy je tworzyli i tych, którzy będą go używać.
Reagowanie na zmiany ponad podążanie za planem
Jak to robić w sztywnym harmonogramie przy uciekającej ścieżce krytycznej? No to posłuchajmy, co rekomenduje SCRUM albo AgilePM:
· Podziel plan na etapy, wyznaczając Kamienie Milowe,
· Nie planuj 100% zakresu. Zostaw przestrzeń na to, co wpadnie jako pilne i ważne,
· Każdy etap podziel na RÓWNE Sprinty (1-4 tygodnie) tak, aby zawsze na koniec sprintu dało się zmierzyć wartość użytkową tego, co dowieziecie z zespołem,
· Rób regularne, codzienne przeglądy postępów prac w Sprincie. Podtrzymasz w ten sposób zaangażowanie. Zachęcam do używania prostej tablicy KANBAN (To do / Doing / Done).
Pamiętaj: To ludzie robią projekty.
Przemysław Lisek, Trener GRUPY ODITK
Od czego zacząć, gdy spada sprzedaż?
Spadek sprzedaży stawia zarządzających firmą przed dylematem, jak najlepiej na zmiennym rynku...
[więcej]Czy sprzedawać wszystkim klientom?
Kiedy spadają przychody, rodzi się pokusa, by sprzedawać wszystkim klientom, którzy się pojawią....
[więcej]Zwinność jest wtedy, gdy piłka jest w grze – krótki przewodnik po AGILITY
W sporcie zwinność jest bezcenna. Szybkie podania, przejęcia, zmiany, przepływ energii między...
[więcej]Kogo zatrudnić na Dyrektora Sprzedaży? To zależy, co i jak ma sprzedawać
Firma chce się rozwijać, walczyć o rynek, w „covidowych” warunkach dodatkowo poszerzyła lub...
[więcej]Oczywiste problemy biznesowe i nieoczywiste odpowiedzi w czasach Covid-19
Wiele firm staje przed wyzwaniem dalszego projektowania swojego wzrostu w wyjątkowo zmiennym...
[więcej]Wirtualne przywództwo, czyli lider w digitalnym świecie
Przywództwo to świadomy wybór, sama charyzma nie wystarczy, by być dobrym liderem.
[więcej]Strategia w czasach pandemii
Często kryzys, obok zagrożenia, stwarza nowe okazje. Aby je dostrzec, trzeba być elastycznym....
[więcej]Tarcza 4.0. i kolejne zmiany w prawie pracy
Kolejna tarcza antykryzysowa wprowadziła sporo ważnych zmian w prawie pracy.
[więcej]Kontrolujesz własne decyzje? O pułapkach, które funduje nam mózg
Mózg wpada w wiele różnych pułapek, z których nie zdajemy sobie sprawy. A one mają wpływ na...
[więcej]BIM Koordynator – pierwsza linia obrony
2020 będziemy pamiętać jako rok Covid-19. Ale zapamiętamy go również jako rok gwałtownej rewolucji...
[więcej]Inne podejście do sukcesji
Wiadomo, że słowo 'sukces' kojarzy się pozytywnie. A co się stanie, kiedy dodamy do niego dwie...
[więcej]Are you ready to go online? Jak przygotować handlowców do transformacji sprzedaży
O transformacji sprzedaży do online mówiono od kilku dobrych lat, ale była to raczej aspiracja,...
[więcej]Projekt ekstremalny od środka – the good, the bad and the ugly
Niezwykłe czasy rodzą niezwykłe historie. Przedstawiam anatomię z projektu, który okazał się być...
[więcej]Jak motywować w nieprzewidywalnych czasach
Menadżerowie wciąż poszukują skutecznych sposobów motywowania swoich pracowników. A jeśli w tzw....
[więcej]O co tyle krzyku z odpornością psychiczną?
Wyobraź sobie, że jesteś wysoko w górach. Pogoda może zmienić się w każdej chwili. Czasem świeci...
[więcej]Ty kontra stres – o mądrej rozgrywce i przygotowaniu na nowe
Pamiętam, jak w 2008 roku pisałem artykuły o zarządzaniu stresem w obliczu kryzysu ekonomicznego,...
[więcej]Rozwój w czasach zarazy
Rozwój znajduje się w ćwiartce matrycy Eisenhowera: WAŻNE/NIEPILNE – tak pokazują moje...
[więcej]Liderze - doładuj pozytywne emocje
O różnicach pomiędzy byciem menadżerem a liderem powiedziano już bardzo dużo. Aktualna sytuacja to...
[więcej]Jak oswoić niepewność – redukuj swój lęk
Kto z nas lubi się bać? Nie chcemy lęku. Unikamy go na różne sposoby (mniej i bardziej zdrowe)....
[więcej]Praca zdalna – kluczowe kwestie prawne
W związku z przyspieszonym transferem do pracy zdalnej, stykamy się z pytaniami ze strony działów...
[więcej]Jak cię widzą, tak ci płacą – o znaczeniu ubioru w biznesie
Mówi się, że nie powinniśmy oceniać książki po okładce. A i tak często to robimy - wydajemy opinię...
[więcej]Project management z perspektywy czasu – jak było i jak będzie
Kiedy poprosiliśmy ministra gospodarki o honorowy patronat nad konferencją Project Management,...
[więcej]Samoorganizujący się zespół? Tak, ale po sFRISowaniu
Typowa sytuacja: dołączyłeś do projektu Agile i wiesz, że macie stać się zespołem...
[więcej]Goodness is good for business – kilka słów o programach wellbeing
Weekend trwa jeszcze w najlepsze, a Ty myślisz tylko o tym, że następnego dnia musisz iść do pracy....
[więcej]Rozwój po nowemu – WOW w procesach rozwojowych
Zmiana pokoleniowa w firmach, wszechobecna technologia i rzeczywistość VUCA kształtują nowe...
[więcej]Taki mamy klimat – globalne ocieplenie a przyszłość zarządzania projektami
Nie lubimy zmian. Byłoby świetnie, gdyby sprawy mogły podążać ustalonymi od dekad ścieżkami, gdzie...
[więcej]Uważny, obecny i skuteczny, czyli mindfulness lidera
Nie masz chwili wytchnienia. Nadmiar obowiązków, presja, pośpiech, konflikty, zmiany, oczekiwania,...
[więcej]Digitalne docenianie – spróbuj, co ci szkodzi
Słowa mają siłę. Szczególnie te, które wyrażają docenienie. Ale jak ich używać, gdy zwykłe...
[więcej]Wdrożenie BIM to droga do sukcesu - o ile nie idziesz na skróty
W branży budowlanej, jednej z branż sektora bądź co bądź usługowego, sukces opisany jest w bardzo...
[więcej]Program rozwojowy od kuchni – doprawiony 70:20:10
Zainspirowała mnie ostatnio międzynarodowa firma dostarczająca produkty żywnościowe bezpośrednio do...
[więcej]Czy opłaca się inwestować w personal branding kadry menadżerskiej?
Czy inwestując w markę osobistą menadżera, nie pomagamy mu w gładkim przejściu do konkurencji?...
[więcej]Wódz z nerwami na wodzy
Jaka jest wspólna cecha menadżerów? Poza tym, że kierują ludźmi w organizacjach, zdecydowana...
[więcej]Załatwiony w białych rękawiczkach
Menadżerze, markę osobistą buduj wtedy, kiedy masz pracę.
[więcej]BIM - siła kompetentnego zespołu
Ostatni rok to czas niezwykle intensywnego rozwoju BIM (Building Information Modeling) w Polsce....
[więcej]Głodni doceniania, czyli słów kilka o roli docenienia w miejscu pracy
Paradoks dzisiejszych czasów: mnożą się programy uznaniowe i benefitowe dla pracowników, a poziom...
[więcej]Złoto ukryte u konstruktorów, czyli Design For Assembly (DFA)
Realia pracy konstruktorów zwykle wyglądają tak, że menadżerowie oczekują od nich sporego tempa. Bo...
[więcej]Jak, a nie co – kiedy proces jest ważniejszy niż cel
Ludzie odnoszący sukcesy i ich nieodnoszący mają takie same cele.
[więcej]Business acumen, czyli czy leci z nami pilot
Poprawa EBITDA o 2,5% jest jednym z celów strategicznych pewnej firmy. Brzmi sensownie. Ale czy...
[więcej]Menadżerze, chcesz „uczynić” ludzi odpowiedzialnymi?
Jednym z wyzwań, o których najczęściej mówią liderzy, jest brak odpowiedzialności w ich...
[więcej]Storywatching w działaniach HR
W grudniu „Forbes” opublikował listę najlepiej zarabiających Youtuberów. Na jej szczycie znalazł...
[więcej]