Głodni doceniania, czyli słów kilka o roli docenienia w miejscu pracy
Paradoks dzisiejszych czasów: mnożą się programy uznaniowe i benefitowe dla pracowników, a poziom satysfakcji z pracy i zaangażowania w nią spada. I jest to niestety problem w skali globalnej.
Poznajcie Sylwię - 35-letnią key account manager w prężnie działającej, dużej firmie z branży IT. Do swojej dyspozycji ma nowy samochód służbowy (bez limitu kilometrów), korzysta z karty multisport. Może pracować w systemie home office, choć przestrzenne, klimatyzowane biuro z oszałamiającym widokiem na Zatokę Gdańską sprawia, że inne firmy z tej branży zżera zazdrość na myśl o przewadze employer brandingowej jej firmy w tym obszarze. Opieka zdrowotna, świeże soki i owoce oraz bardzo dobra pensja, to tak oczywiste kwestie, że głupio mi nawet o nich wspominać.
Czy to wszystko sprawia, że Sylwia czuje satysfakcję ze swojej pracy? Otóż nie. Sylwia czuje się niedoceniona przez szefa, jest zdemotywowana i szuka intensywnie nowej posady. Dlaczego tak się dzieje?
Docenianie a zaangażowanie
Instytut Gallupa od dawna realizuje badania poziomu satysfakcji z pracy. Wyniki można podsumować w dwóch słowach: "rzesza niezaangażowanych" (szerzej pisałam o nich np. w tym artykule). Dla mnie jeszcze ciekawsze są wyniki badania pokazujące, co odróżnia menadżerów pracowników zaangażowanych od menadżerów pracowników niezaangażowanych.
Otóż menadżerowie zespołów zaangażowanych często komunikują się z pracownikami. Udzielają im systematycznie feedbacku, mówią wprost i jasno o celach i oczekiwaniach oraz koncentrują się na mocnych stronach pracowników. W tym artykule chciałabym skupić się na tej ostatniej kwestii. Co to znaczy, że menadżer koncentruje się na mocnych stronach swoich pracowników? Po pierwsze znaczy to, że je zna. Po drugie, że je docenia, a po trzecie, że umie z nich korzystać i wie, jak je wzmacniać.
I tu dotknęliśmy jednego z bardziej gorących tematów, którym żyje teraz HR, a mianowicie doceniania. Dlaczego poczucie docenienia jest dla pracowników tak ważne? Ponieważ kolejne miejsce po potrzebie fizycznego przetrwania zajmuje przetrwanie psychologiczne, czyli potrzeba bycia zauważonym, zrozumianym, obdarzonym zaufaniem i docenionym. Każdy z nas pragnie mieć świadomość, że to co robimy, ma znaczenie i że inni doceniają nasz wkład.
Dlaczego pracownicy odchodzą?
Ta silna potrzeba pracowników niestety często spotyka się z przekonaniami menadżerów w rodzaju: "Dlaczego mamy się zajmować tą kwestią - przecież uczciwie im płacimy!", "To prawda, że chcemy, aby pracownicy czuli satysfakcję i docenienie, ale w pracy nie chodzi o uściski i dobre wibracje, tylko o rezultaty", czy koronne: "Nie mam na to czasu".
Badania Instytutu Saratoga pokazują, że 89% menadżerów sądzi, że ich pracownicy odchodzą dla lepszych pieniędzy. Tymczasem analogiczne badania przeprowadzone na pracownikach wskazują, że ze względów finansowych odchodzi zaledwie 12% z nich. Aż 88% to inne przyczyny, tj. powody natury psychologicznej: niespełnione oczekiwania, niedopasowanie do stanowiska, słaby coaching i informacja zwrotna, małe szanse na rozwój i awans oraz poczucie niedocenienia.
Samo "dziękuję" nie wystarczy
Na szczęście wielu menadżerów dziękuje pracownikom. Zauważa ich wyniki i wysiłek, koncentrując się na zachowaniach w myśl idei: "Złap pracownika na robieniu tego, czego od niego oczekujesz i nagródź to". Posługują się sprawnie uznaniem. Jednak komunikowanie doceniania wobec pracownika czy współpracownika jest szersze od uznania, bo koncentruje się nie tylko na zachowaniach, ale też na wartości pracownika jako osoby. Menadżer powinien doceniać charakter pracownika i jego osobowość. Problem z docenianiem jest taki, że wymaga indywidualizacji.
Języki doceniania
Według Garrego White'a i Paula Chapmana, autorów bestsellerowej publikacji "5 języków doceniania w miejscu pracy", istnieje pięć sposobów na docenienie:
- Nagroda - namacalne prezenty, choć nie zawsze rzecz (np. wyjazd weekendowy);
- Afirmacja słowna - służy zakomunikowaniu pozytywnego przesłania innej osobie;
- Wartościowo spędzony czas - poświęcenie drugiej osobie skoncentrowanej uwagi;
- Akt służby - pomoc, wsparcie;
- Dotyk - uścisk dłoni czy przybicie "piątki" (należy nadmienić, że jest to język problematyczny i najmniej oczekiwany w miejscu pracy, jednak ważny dla wielu osób w sferze prywatnej).
Każda osoba dysponuje podstawowym i wtórnym językiem doceniania. Nasz podstawowy język przemawia do nas silniej, dobitniej niż inne. Mimo że jesteśmy gotowi zaakceptować docenianie we wszystkich pięciu językach, nie będziemy czuli się naprawdę zachęceni, jeżeli docenienie nie zostanie wyrażone naszym podstawowym językiem.
Oczywistym jest też, że naturalnie komunikujemy zachęty innym ludziom, posługując się naszym podstawowym językiem. "Mówimy naszym własnym językiem" i jesteśmy zdziwieni, kiedy np. publiczne wywołanie naszej podwładnej podczas konferencji firmowej nie spotyka się z jej zadowoleniem. Jeżeli np. afirmujące słowa są najmniej ważnym językiem doceniania twojego pracownika, nie ma znaczenia, jak wielkich pochwał mu udzielisz - i tak nie będzie czuł się zachęcony. I odwrotnie - językiem, który cenimy najmniej, posługujemy się najrzadziej.
Who is who?
Warto podkreślić, że nie jest trudno zdiagnozować, który język doceniania jest dla nas, naszych pracowników i bliskich istotny. Kluczowa jest tu rola obserwacji, słuchania narzekań (tak, tak) oraz pytania. Zrozumienie i akceptacja różnic istniejących pomiędzy członkami twojego zespołu w kwestii doceniania są niezmiernie ważne. Programy uznaniowe funkcjonujące w firmach skupiają się zazwyczaj tylko na dwóch językach doceniania: nagrodach i afirmujących słowach. To luka, bo dla około 40-50% pracowników podstawowymi językami doceniania jest wartościowo spędzony czas i akt służby.
Badania pokazują, że komunikowanie doceniania względem pracowników zmniejsza prawdopodobieństwo ich odejścia, zwiększa ich satysfakcję i efektywność. Stawka jest warta podjęcia wysiłku, a pytanie nie brzmi: "Czy ty doceniasz swoich pracowników?", ale "Czy oni czują się docenieni?".
Mam gorącą nadzieję, że ten artykuł zostanie przeczytany przez szefa Sylwii.
Iwona Skiba - Dyrektor Obszaru Szkoleń Psychologii Biznesu GRUPY ODITK
Zarządzanie konfliktem – ważny element dobrego przywództwa
Burza i pioruny, a potem ciche dni – znasz to? A może jednak od początku cisza, ale atmosfera w...
[więcej]Od czego zacząć, gdy spada sprzedaż?
Spadek sprzedaży stawia zarządzających firmą przed dylematem, jak najlepiej na zmiennym rynku...
[więcej]Czy sprzedawać wszystkim klientom?
Kiedy spadają przychody, rodzi się pokusa, by sprzedawać wszystkim klientom, którzy się pojawią....
[więcej]Zwinność jest wtedy, gdy piłka jest w grze – krótki przewodnik po AGILITY
W sporcie zwinność jest bezcenna. Szybkie podania, przejęcia, zmiany, przepływ energii między...
[więcej]Kogo zatrudnić na Dyrektora Sprzedaży? To zależy, co i jak ma sprzedawać
Firma chce się rozwijać, walczyć o rynek, w „covidowych” warunkach dodatkowo poszerzyła lub...
[więcej]Oczywiste problemy biznesowe i nieoczywiste odpowiedzi w czasach Covid-19
Wiele firm staje przed wyzwaniem dalszego projektowania swojego wzrostu w wyjątkowo zmiennym...
[więcej]Wirtualne przywództwo, czyli lider w digitalnym świecie
Przywództwo to świadomy wybór, sama charyzma nie wystarczy, by być dobrym liderem.
[więcej]Strategia w czasach pandemii
Często kryzys, obok zagrożenia, stwarza nowe okazje. Aby je dostrzec, trzeba być elastycznym....
[więcej]Tarcza 4.0. i kolejne zmiany w prawie pracy
Kolejna tarcza antykryzysowa wprowadziła sporo ważnych zmian w prawie pracy.
[więcej]Kontrolujesz własne decyzje? O pułapkach, które funduje nam mózg
Mózg wpada w wiele różnych pułapek, z których nie zdajemy sobie sprawy. A one mają wpływ na...
[więcej]BIM Koordynator – pierwsza linia obrony
2020 będziemy pamiętać jako rok Covid-19. Ale zapamiętamy go również jako rok gwałtownej rewolucji...
[więcej]Inne podejście do sukcesji
Wiadomo, że słowo 'sukces' kojarzy się pozytywnie. A co się stanie, kiedy dodamy do niego dwie...
[więcej]Are you ready to go online? Jak przygotować handlowców do transformacji sprzedaży
O transformacji sprzedaży do online mówiono od kilku dobrych lat, ale była to raczej aspiracja,...
[więcej]Projekt ekstremalny od środka – the good, the bad and the ugly
Niezwykłe czasy rodzą niezwykłe historie. Przedstawiam anatomię z projektu, który okazał się być...
[więcej]Jak motywować w nieprzewidywalnych czasach
Menadżerowie wciąż poszukują skutecznych sposobów motywowania swoich pracowników. A jeśli w tzw....
[więcej]O co tyle krzyku z odpornością psychiczną?
Wyobraź sobie, że jesteś wysoko w górach. Pogoda może zmienić się w każdej chwili. Czasem świeci...
[więcej]Ty kontra stres – o mądrej rozgrywce i przygotowaniu na nowe
Pamiętam, jak w 2008 roku pisałem artykuły o zarządzaniu stresem w obliczu kryzysu ekonomicznego,...
[więcej]Rozwój w czasach zarazy
Rozwój znajduje się w ćwiartce matrycy Eisenhowera: WAŻNE/NIEPILNE – tak pokazują moje...
[więcej]Liderze - doładuj pozytywne emocje
O różnicach pomiędzy byciem menadżerem a liderem powiedziano już bardzo dużo. Aktualna sytuacja to...
[więcej]Jak oswoić niepewność – redukuj swój lęk
Kto z nas lubi się bać? Nie chcemy lęku. Unikamy go na różne sposoby (mniej i bardziej zdrowe)....
[więcej]Praca zdalna – kluczowe kwestie prawne
W związku z przyspieszonym transferem do pracy zdalnej, stykamy się z pytaniami ze strony działów...
[więcej]Jak cię widzą, tak ci płacą – o znaczeniu ubioru w biznesie
Mówi się, że nie powinniśmy oceniać książki po okładce. A i tak często to robimy - wydajemy opinię...
[więcej]Zwinność wodospadu, czyli agile mindset
Turkusowe zarządzanie, samoorganizujące się zespoły, zwinność organizacji. Znamy to, prawda? Te i...
[więcej]Project management z perspektywy czasu – jak było i jak będzie
Kiedy poprosiliśmy ministra gospodarki o honorowy patronat nad konferencją Project Management,...
[więcej]Samoorganizujący się zespół? Tak, ale po sFRISowaniu
Typowa sytuacja: dołączyłeś do projektu Agile i wiesz, że macie stać się zespołem...
[więcej]Goodness is good for business – kilka słów o programach wellbeing
Weekend trwa jeszcze w najlepsze, a Ty myślisz tylko o tym, że następnego dnia musisz iść do pracy....
[więcej]Rozwój po nowemu – WOW w procesach rozwojowych
Zmiana pokoleniowa w firmach, wszechobecna technologia i rzeczywistość VUCA kształtują nowe...
[więcej]Taki mamy klimat – globalne ocieplenie a przyszłość zarządzania projektami
Nie lubimy zmian. Byłoby świetnie, gdyby sprawy mogły podążać ustalonymi od dekad ścieżkami, gdzie...
[więcej]Uważny, obecny i skuteczny, czyli mindfulness lidera
Nie masz chwili wytchnienia. Nadmiar obowiązków, presja, pośpiech, konflikty, zmiany, oczekiwania,...
[więcej]Digitalne docenianie – spróbuj, co ci szkodzi
Słowa mają siłę. Szczególnie te, które wyrażają docenienie. Ale jak ich używać, gdy zwykłe...
[więcej]Wdrożenie BIM to droga do sukcesu - o ile nie idziesz na skróty
W branży budowlanej, jednej z branż sektora bądź co bądź usługowego, sukces opisany jest w bardzo...
[więcej]Program rozwojowy od kuchni – doprawiony 70:20:10
Zainspirowała mnie ostatnio międzynarodowa firma dostarczająca produkty żywnościowe bezpośrednio do...
[więcej]Czy opłaca się inwestować w personal branding kadry menadżerskiej?
Czy inwestując w markę osobistą menadżera, nie pomagamy mu w gładkim przejściu do konkurencji?...
[więcej]Wódz z nerwami na wodzy
Jaka jest wspólna cecha menadżerów? Poza tym, że kierują ludźmi w organizacjach, zdecydowana...
[więcej]Załatwiony w białych rękawiczkach
Menadżerze, markę osobistą buduj wtedy, kiedy masz pracę.
[więcej]BIM - siła kompetentnego zespołu
Ostatni rok to czas niezwykle intensywnego rozwoju BIM (Building Information Modeling) w Polsce....
[więcej]Złoto ukryte u konstruktorów, czyli Design For Assembly (DFA)
Realia pracy konstruktorów zwykle wyglądają tak, że menadżerowie oczekują od nich sporego tempa. Bo...
[więcej]Jak, a nie co – kiedy proces jest ważniejszy niż cel
Ludzie odnoszący sukcesy i ich nieodnoszący mają takie same cele.
[więcej]Business acumen, czyli czy leci z nami pilot
Poprawa EBITDA o 2,5% jest jednym z celów strategicznych pewnej firmy. Brzmi sensownie. Ale czy...
[więcej]Menadżerze, chcesz „uczynić” ludzi odpowiedzialnymi?
Jednym z wyzwań, o których najczęściej mówią liderzy, jest brak odpowiedzialności w ich...
[więcej]