29.04.2014

„Lekarzu ulecz się sam” – czyli o tym jak przeprowadzić dobrą diagnozę w organizacji

Wczoraj rano weszłam do naszej firmowej kuchni po kawę. Na stole, jak zwykle porozkładane były gazety, w tym jeden z bezpłatnych dzienników. Rzuciłam okiem na nagłówki: "Wczoraj bolała ją głowa, a dziś umarła". Pomyślałam sobie, że prasowe pomstowanie na kształt polskiej medycyny dobrze pasuje do tematu dzisiejszego artykułu.

Kiedy czytamy w prasie/internecie o złej kondycji polskiej medycyny, mierzymy się albo z kolejkami do lekarzy specjalistów albo o niechlujnej diagnozie, której skutki bywają opłakane.

W biznesie wcale nie jest inaczej. Ile razy w firmie "leczy" się różne przypadłości, pomimo że nikt wcześniej nic nie diagnozował? Działamy jak w skeczu z radiowej Trójki: "Zręcznym ruchem młotka zadałam pacjentowi narkozę". Ale czy pacjent potrzebował operacji? Może wystarczyłby opatrunek?

Dziś zajmiemy się diagnozą w organizacji: Czym jest? Jaki jest jej cel? Jak ją dobrze postawić? Nie chcemy pisać o ogromnych projektach diagnostycznych. Chcemy pokazać, jak można wykorzystać wiedzę o dobrej diagnozie do rozwiązywania bieżących problemów w firmie.

Scena 1

Mariusz od kilku dni przyglądał się bacznie swojemu zespołowi. Ludzie nie byli dla siebie mili, warczeli na siebie, nie rozmawiali "na papierosie". Atmosfera robiła się coraz bardziej duszna.
Co w takiej sytuacji powinien zrobić dobry kierownik? Zabrać ludzi na kręgle! Wypiją parę piw, porozmawiają. Atmosfera ulegnie rozluźnieniu, a zespół się zintegruje. Jak postanowiono, tak też uczyniono. Ludzie wypili parę piw, atmosfera rzeczywiście się rozluźniła: zaczęło się od kłótni dotyczącej kręgli, a zakończyło na wypominaniu wszystkiego od czasów króla Ćwieczka. Teraz atmosfera w pracy jest jeszcze bardziej duszna. Część ludzi przestała się w ogóle do siebie odzywać. I jak tu myśleć o wspólnej realizacji celów?

Co Mariusz mógł zrobić inaczej?

W sytuacji, w której podejrzewamy, że w zespole jest jakiś konflikt, warto poświęcić chwilę na zdiagnozowanie jego przyczyn. Można poprosić kogoś z zewnątrz, na przykład osobę z HR czy zaufanego coacha, żeby przeprowadził krótkie indywidualne rozmowy z pracownikami tak, aby zrozumieć, czego dotyczą trudności, jak widzą je poszczególni pracownicy, jakie widzą sposoby rozwiązania problemu. Oczywiście rozmowy powinny być poufne. Ich jedynym celem jest zdiagnozowanie sytuacji i zebranie  wniosków bez odwoływania się do wypowiedzi konkretnych osób. Takie potraktowanie zespołu sprawia, że jego członkowie czują się ważni i docenieni. Czują, że firmę interesuje co mają do powiedzenia na temat sytuacji i jakie mają pomysły na jej rozwiązanie. Spowoduje to, że chętniej zaangażują się w zaplanowane działania, gdyż będą mieli poczucie, że częściowo są ich autorami.

Scena 2 

Pod koniec roku zespół partnerów biznesowych HR spotkał się, żeby omówić wyniki oceny okresowej w firmie. Ich największe obawy budził fakt (przedstawiany przez menedżerów dokonujących oceny), że pracownicy niechętnie zgłaszali cele rozwojowe, nie chcieli rozmawiać o swoich słabych stronach, nie wykazywali inicjatywy przy zgłaszaniu projektów. W ramach formułowania potrzeb szkoleniowych na kolejny rok zdecydowano, żeby zaprosić wszystkich pracowników na szkolenie z automotywacji i osobistego rozwoju.
Niestety, szkolenie okazało się niewypałem. Pracownicy nie zaangażowali się, a trenerzy mieli trudności z utrzymaniem grupy w ryzach. W kuluarach słyszało się narzekanie, że "firma znów czegoś od nas wymaga nic nie dając od siebie". W kolejnym roku wzrosła nieco rotacja wśród pracowników. Odeszło kilka bardzo wartościowych osób.

Co HR mógł zrobić inaczej?

W takiej sytuacji warto pomyśleć o diagnozie, która w anonimowy i bezpieczny sposób spróbuje odpowiedzieć na pytania: "Gdzie leżą przyczyny braku inicjatywy wśród pracowników?", "Co powinno się zadziać, żeby ta inicjatywa mogła się pojawić?" Warto pomyśleć o krótkiej ankiecie, która skróciłaby czas diagnozy i umożliwiła poznanie opinii wielu osób. Kluczowe jest dążenie do zrozumienia, jakie uwarunkowania (po stronie organizacji, przełożonego oraz samego pracownika) wpływają na brak inicjatywy. Działania zaplanowane w tych trzech perspektywach mają szansę być skuteczne, choćby dzięki efektowi synergii.

Kiedy warto myśleć o diagnozie?

- Kiedy dany problem często się powtarza i nie znika, mimo bieżących działań zaradczych.
- Kiedy obserwujemy to samo, niepożądane zachowanie u różnych osób w firmie.
- Kiedy kilka/kilkanaście osób z rzędu narzeka na ten sam problem.

Niezależnie od tego, jakiej sytuacji chcemy się przyjrzeć  - warto pamiętać o cechach dobrej diagnozy. Zadbanie o to pozwoli nam uzyskać wartościowe wnioski. A wartościowe wnioski, z kolei  pozwolą na zaplanowanie działań przynoszących realny efekt, a nie tylko opiszą: "jak jest".

Jak postawić dobrą diagnozę?

  • Skoncentruj się na jednym  obszarze.

Często spotykamy się wśród Klientów z wymaganiem: "chcemy wiedzieć wszystko". Praktyka pokazuje jednak, że rzetelne badanie powinno być skupione na wybranym obszarze. Wrzucając różne tematy do jednego worka narażamy się na trudności z wyciąganiem wniosków.

Ważne jest, żeby zdefiniować sobie cel diagnozy:

- Jakie tematy są kluczowe? Rządzi tu zasada: im mniej tym lepiej.
- Jak wykorzystam te wyniki?

  • Zapewnij uczestnikom poczucie bezpieczeństwa.

W zależności od obszaru, jakim chcemy się zająć, mamy do dyspozycji kilka narzędzi. Najbardziej powszechne są ankiety oraz wywiady grupowe i indywidualne. Dobrą metodą jest też obserwacja uczestnicząca, czyli towarzyszenie pracownikowi w jego codziennych zadaniach. Niezależnie od tego, na co się zdecydujemy, istotną kwestią jest zaufanie pracownika do intencji prowadzącego diagnozę. Tam, gdzie to możliwe, warto zadbać o anonimowość. Jeśli diagnozę robi sam przełożony, kluczowe jest to, żeby pracownicy rozumieli jej cel. Równie ważne jest to, by wyniki nie były wykorzystywane przeciwko osobom uczestniczącym w badaniu (np. do zwolnień). Jeśli złamiemy tę zasadę, przez kolejne lata żadna diagnoza w firmie nie będzie rzetelna - pracownicy będą się bali mówić prawdę. Jeśli chcemy zaprezentować wyniki diagnozy na forum, nie prezentujmy poszczególnych wypowiedzi, a już na pewno nie ujawniajmy ich autora.

  • Bądź obiektywny.

Celem diagnozy jest uzyskanie obiektywnych wniosków. Jak o nie zadbać, skoro poruszane tematy często budzą emocje (bo dotyczą np. konfliktu)?

- Zadawaj wszystkim osobom takie same pytania. Dzięki temu będziesz mógł porównać odpowiedzi. Staraj się, aby pytania dotyczyły diagnozy sytuacji, a nie konkretnych osób i oceny ich zachowania. Zbieraj indywidualne odpowiedzi, ale staraj się znaleźć w nich wspólny mianownik lub konkretnie nazwij rozbieżności.

- Rozejrzyj się po otoczeniu. Znajdź kogoś z zespołu lub spoza działu, kto "chłodno patrzy" na problem i koniecznie porozmawiaj z tą osobą. Opinia obserwatora może okazać się szczególnie ważna, ponieważ patrzy on na sytuację nie kierując się emocjami, dzięki czemu widzi sprawę inaczej. Rozważ, czy nie zaprosić tej osoby do przeprowadzenia wywiadów. Będzie jej łatwiej zachować dystans, a tym samym - obiektywizm.

  • Patrz systemowo.

Skuteczna diagnoza polega również na tym, żeby przyczyn swoich problemów szukać poza swoim podwórkiem. Nie mam tu na myśli bynajmniej szukania winnych wszędzie poza sobą. Ważne jest natomiast nie ograniczanie się jedynie do własnego działu. W firmie usługowej IT z sektora B2B istniał permanentny problem z przygotowywaniem ofert handlowych na czas. Handlowcy sprawnie pisali oferty. Analitycy dostarczali im założeń do systemów. Jednak firma była w notorycznym "niedoczasie". Proces wymagał usprawnienia. Obserwacja sytuacji (dzięki wywiadom indywidualnym i grupowym) pozwoliła na diagnozę: zbyt mała ilości pracowników do obsługiwania danej ilości klientów.

  • Bądź otwarty i ciekawy. Nie potwierdzaj swoich hipotez "na siłę".

Czasem wyniki zaskakują. Okazuje się, że źródło sprawy leży w zupełnie innym miejscu niż przewidywaliśmy. W trakcie diagnozy warto unikać hipotez typu: "Pewnie źródłem konfliktu jest X, a on jest uparty i chodzi swoimi drogami".  Taka postawa hamuje poznanie prawdziwych źródeł problemu. Staraj się być dociekliwy. Masz do dyspozycji mocne narzędzie (broń) - zadawanie pytań otwartych ("Co Twoim zdaniem?...", "Jak Twoim zdaniem?...", "Co według Ciebie?...", "Jakie widzisz rozwiązanie?...").

Może się wydawać, że diagnoza organizacyjna to "armaty na wróble", szczególnie jeśli sprawa nie dotyczy całej organizacji tylko np. jednego działu. Nasze doświadczenie pokazuje, że zaplanowana, obiektywna i prosta diagnoza oszczędza dużo czasu i pieniędzy na etapie rozwiązywania problemu. Choćby dlatego, że pozwala na zastosowanie jednej z kluczowych zasad przysięgi Hipokratesa: "Po pierwsze nie szkodzić".
 

Podsumowując:

jeśli po przeczytaniu tego artykułu przychodzi Ci do głowy problem, którego przyczyny chciałbyś zdiagnozować, pamiętaj o następujących krokach:

  1. Ustal cel diagnozy.

  2. Wybierz metody.

  3. Zdecyduj, czy zrobisz diagnozę sam, czy poprosisz o wsparcie "z zewnątrz" np. w HR.

  4. Poinformuj uczestników o celu i przebiegu diagnozy. Zapewnij o bezpieczeństwie.

  5. Przygotuj szczegółowy scenariusz diagnozy. Pamiętaj, że warunki dla każdego uczestnika powinny być takie same.

  6. Analizując dane nie szukaj potwierdzenia swoich hipotez. Bądź otwarty i ciekawy.

  7. W oparciu o wyniki zaplanuj działania naprawcze. Zaproś do tworzenia planu także uczestników diagnozy - pozyskasz ich "dla sprawy".

     

    Marta Borkowska-Bierć - Konsultant Grupy ODiTK

    Marta Sawicka - Konsultant Grupy ODiTK

 

 

10.12.2018

Innowacyjność w Polsce – jak to naprawdę wygląda?

Innowacyjność w Polsce ma różne oblicza. Dużo w tym kontekście mówi się o start-upach, i słusznie....

[więcej]
05.11.2018

Relacje – cichy zabójca sprzedaży?

Od kilku lat w procesach sprzedażowych kładzie się nacisk na budowanie relacji z klientem. Kierunek...

[więcej]
29.10.2018

Zmiany i nowości w wytycznych i certyfikacji IPMA

Najnowsza wersja „Wytycznych Kompetencji Indywidualnych w Zarządzaniu Projektami, Programami i...

[więcej]
15.10.2018

Planowanie programu rozwojowego – z kim i o czym rozmawiać

Fakt: Programy rozwojowe często nie osiągają założonych rezultatów.

[więcej]
01.10.2018

Grywalizacja – let's talk about fun

Super poważny zawodowy świat zmienia oblicze. Domaga się świeżości, lekkości i funu. Millenialsi,...

[więcej]
03.09.2018

Czego menadżer może się nauczyć od psa?

Zespoły mogły się już uczyć od dzikich gęsi. Sprawdzonym trenerem okazał się też koń. Mnie...

[więcej]
20.08.2018

Kto decyduje o wdrożeniu strategii organizacji - duży i mały obrazek

Typowy obrazek z polskich organizacji: zarząd wypracowuje strategię, a następnie zaprasza...

[więcej]
06.08.2018

Zator ogłoszony, czyli BIM w zamówieniach publicznych już w Polsce

Wyobraźmy sobie taką sytuację. Długo oczekiwana inwestycja w centrum miasta. Przebudowa, która...

[więcej]
23.07.2018

Kultura narodowa w biznesowej globalnej wiosce – czy nadal ma znaczenie?

Dlaczego w Arabii Saudyjskiej manekiny sklepowe nie mają głów?

[więcej]
09.07.2018

Związki zawodowe – czy pojawią się w każdej firmie?

Na początku czerwca 2018 r. sejm przyjął ustawę, która zasadniczo zmienia przepisy regulujące...

[więcej]
18.06.2018

Programy rozwojowe i model 70:20:10 – historia z happy endem?

Odnoszę wrażenie, iż wszyscy zgadzamy się, że model 70:20:10 powinien stanowić kręgosłup programów...

[więcej]
21.05.2018

Etyczna sprzedaż w branży ubezpieczeniowej – poszukiwanie jednorożca?

„Czy da się wyżyć w sprzedaży, nie oszukując?” – takim pytaniem zaskoczył mnie kilka dni temu...

[więcej]
07.05.2018

Mentoring – nie zaczynaj od ogona

Nie mogę wyjść z zaskoczenia, gdy w kolejnej organizacji, która uruchamia mentoring, stykam się z...

[więcej]
23.04.2018

BIM Manager – praca szuka człowieka

BIM (Building Information Modeling) - ten skrót od 2 lat jest niesłychanie „modny” w branży...

[więcej]
09.04.2018

To coach or not to coach – coaching menadżerski w ujęciu MAC

Certyfikowani coachowie i związane z tym specjalizacje mnożą się jak grzyby po deszczu. Dostępny...

[więcej]
05.03.2018

Wszystko zaczyna się od empatii – Design Thinking

Irytujesz się, kiedy podczas dyskusji pada stwierdzenie: „Spróbuj wejść w moje buty”? Jeżeli to...

[więcej]
19.02.2018

Nowy rok, nowe cele – strategia a procesy i pracownicy

Początek roku to dla wielu organizacji ogłoszenie nowych kierunków i celów strategicznych będących...

[więcej]
05.02.2018

Sposób na przełom w innowacjach

Co robić, gdy wszystkie nisko wiszące owoce zostały już zebrane? W życiu – wiadomo – zwykle trzeba...

[więcej]
29.01.2018

Microlearning – panaceum na oporny mózg

Kto nie chciałby uczyć się szybciej, łatwiej, efektywniej? Niestety mózg często stawia nam czynny...

[więcej]
15.01.2018

Różnorodność w zespole boli i leczy

Z różnorodnością spotykamy się coraz częściej. Dotyczy ona już nie tylko płci czy pokolenia, ale...

[więcej]
18.12.2017

Co było i co będzie – trendy w HR 2017-2018

Rok 2017 dobiega końca. To czas podsumowań tego, co się udało, co zrobiliśmy, ale też moment, w...

[więcej]
04.12.2017

Building Information Modeling (BIM) – nowy wymiar branży budowlanej

Branża budowlana to stale rosnące wymagania w obszarze tworzenia nowej infrastruktury oraz nowych...

[więcej]
20.11.2017

O systemie antymobbingowym i antydyskryminacyjnym w działaniu - reagowanie i monitorowanie

Efektywny system antydyskryminacyjny i antymobbingowy opiera się na trzech filarach:...

[więcej]
06.11.2017

Etykieta biznesu czyli o kulturze budowania relacji

Co jakiś czas, w różnych sytuacjach, mamy okazję obserwować zachowania osób pełniących ważne...

[więcej]
23.10.2017

Kultura feedbacku - o sile informacji zwrotnej

O sile informacji zwrotnej korygującej dane mi było przekonać się w pewne czerwcowe przedpołudnie...

[więcej]
06.10.2017

TRIZ - fakty i mity

Każdy menadżer staje przed wyzwaniami przez duże „W”, w których nie ma mowy o prostej poprawie...

[więcej]
15.09.2017

Wymagania w projektach zwinnych – działasz Agile czy tylko o tym mówisz

„Działamy teraz Agile” to częsta deklaracja, którą potem szybko i boleśnie weryfikuje codzienność.

[więcej]
04.09.2017

E-learning – pięć filarów sukcesu

Apetyt polskich firm i urzędów na e-learning rośnie. Niestety próby jego wykorzystania często...

[więcej]
20.08.2017

Ewolucja w sprzedaży – przystosuj się albo zgiń

Świat się zmienia. W każdej dowolnie wybranej dziedzinie, wiedza i zasób informacji podwajają się...

[więcej]
31.07.2017

Zdawać czy nie zdawać - certyfikacja project management

Zapytałam Justynę, certyfikowaną Project Manager oraz moją bliską przyjaciółkę, czy wiedza, którą...

[więcej]
17.07.2017

O pracy płytkiej i głębokiej

„Tak to można szatkować kapustę” – powiedziała moja współpracowniczka, gdy w związku ze spóźnieniem...

[więcej]
03.07.2017

HR bez procesów – w tym szaleństwie jest metoda

HR jest zwyczajowo postrzegany jako dział, który „wspiera organizację”, „zaspokaja potrzeby...

[więcej]
26.06.2017

AGILE – zwinny sposób na projekt nie tylko dla IT

Złośliwi mówią, że gdyby na książce kucharskiej napisać Agile, to jej sprzedaż by wzrosła. Fakty są...

[więcej]
05.06.2017

Na co masz apetyt? BUY IN dla inicjatyw HR

Przypomnij sobie ostatnią sytuację, gdy byłeś wilczo głodny. Wszystko, co czujesz, to: chcę jeść!...

[więcej]
22.05.2017

Chwila prawdy dla systemu antymobbingowego i antydyskryminacyjnego

W pewnej organizacji do działu HR wpłynęła anonimowa skarga dotycząca molestowania seksualnego,...

[więcej]
09.05.2017

Wyróżnij się - standardy obsługi klienta z pomysłem

„Dzień dobry, dzień dobry wiewiórki i bobry” – tym zdaniem zostałam powitana na pokładzie samolotu...

[więcej]
03.04.2017

Tech-trendy i symplifikacja, czyli jak rozwijać Millenialsów

Na polskim rynku pracy obecnie funkcjonują dwa główne pokolenia: X oraz Millenialsi (pokolenie Y)....

[więcej]
20.03.2017

Zarządzanie przez cele (MBO) dla menadżera

System zarządzania przez cele, opisany przez Petera Drucker’a w książce: „Praktyka zarządzania”,...

[więcej]
07.03.2017

Uzupełnianie kompetencji w projekcie zwinnym

Nikt nie ma już wątpliwości. Cokolwiek by się nie działo Murphy zadziała. Projekt zaawansowany....

[więcej]
06.02.2017

Sposób na "syndrom szczupaka"

Termin „syndrom szczupaka” pochodzi od eksperymentu przeprowadzonego przez niemieckiego zoologa...

[więcej]