Menadżer Coachem – czyli jak prowadzić pracownika w świecie BANI

Coaching menadżerski, temat znany od dawna, dziś przeżywa swój renesans. Dlaczego? Bo żyjemy w rzeczywistości, która stawia przed menadżerami wiele wyzwań.

Funkcjonujemy w świecie określanym jako BANI: Brittle - kruchym, Anxious - niespokojnym, Non-linear - nieliniowym, Incomprehensible - niezrozumiałym.

Skalę wyzwań z tym związanych trafnie opisują wyniki badań:

• Tylko 21% pracowników jest zaangażowanych, a 44% deklaruje, że odczuwa stres w pracy (Gallup Survey 2022).
• 35% pracowników nie ma satysfakcji z pracy i tyle samo planuje zmienić pracodawcę w ciągu najbliższych 12 miesięcy (Leanpassion, Openfield 2022).
• Raport "Młodzi na Rynku Pracy" pokazuje, że obecnie jednym z filarów atrakcyjności pracodawcy i satysfakcji z pracy jest autentyczny lider, posiadający autorytet i przekazujący wiedzę (PwC 2022).

Praca, szczególnie dla pokoleń Y i Z, coraz częściej przestaje być już tylko sposobem na dochód. Staje się także polem do samorealizacji i rozwoju. Pracownicy chcą mieć poczucie sensu, celowości, kontrybuowania w czymś większym niż tylko zarabianie pieniędzy. Chcą mieć głębszy powód, dla którego robią to, co robią.

Żeby odpowiedzieć na te potrzeby nie wystarczy tylko zarządzanie, potrzebne jest przywództwo.

Przywództwo a coaching

Przywództwo to prowadzenie pracownika, to indywidualny i dostosowany do jego potrzeb proces. Jedną z ciekawszych definicji przywództwa, jaką słyszałam, jest ta, która pochodzi z naszej międzynarodowej licencji N.E.W.S.®: "Przywództwo to umiejętność inspirowania, kierowania, angażowania i prowadzenia pracownika z miejsca, w którym się znajduje do miejsca, gdzie ma aspiracje, żeby być".

W tak rozumianym prowadzeniu pracowników niezbędne są menadżerom umiejętności coachingowe.

Mimo, że coaching ma moc i przynosi wymierne korzyści, to trudno wdrożyć coachingowy styl zarządzania w organizacjach. Jest ku temu kilka powodów.

Wielu menadżerów uważa, że coaching to nie ich zadanie, a rola zewnętrznych coachów/HR. Ale chyba najważniejszy powód to poczucie menadżerów, że coaching jest zbyt skomplikowany i czasochłonny. Są tacy, którzy uważają, że coaching wymaga podejścia "psychologicznego". Nie wiedzą, od czego zacząć i jak to robić. Dlatego wdrażając coaching, potrzebna jest praca nie tylko na umiejętnościach i narzędziach, ale także nad mindsetem, czyli odpowiednim sposobem myślenia.

Spora część menadżerów funkcjonuje z mindsetem indywidualnego kontrybutora, który najkrócej można opisać jako: "Zrobię to sam!". Zarządzają swoimi zespołami, jak gdyby wciąż byli ich głównymi graczami.

Kolejny poziom to mindset menadżera operacyjnego, który deleguje zadania swoim pracownikom. Tacy menadżerowie rozumieją, że ich wyniki będą wypracowywane głównie przez ich zespoły. Dlatego uczą się pracować z zespołem, uczą się efektywnego planowania, ustalania celów i śledzenia wyników. Skupiają się jednak na tu i teraz.

Ostatni poziom to mindset lidera/coacha i właśnie do takiego podejścia należy dążyć. Ten poziom rozwoju kompetencji menadżerskich jest kwestią świadomego wyboru. Menadżer rozwija długoterminową wizję i długofalowe podejście. Stara się rozwijać poszczególnych członków swojego zespołu i buduje bazę do osiągania sukcesu w przyszłości.

Manager as a Coach - balans "push" i "pull"

A gdyby można było mieć narzędzia, by prowadzić rozmowy w stylu coachingowym trwające 20 minut? Gdyby mieć umiejętność szybkiej diagnozy, gdzie "utknął" pracownik? Gdyby mieć sprawdzone struktury rozmów, które wywierają znaczący wpływ?

Wspomniałam wcześniej o naszej globalnej licencji. W GRUPIE ODITK pracujemy na podejściu do coachingu menadżerskiego w modelu N.E.W.S.® - wielokrotnie nagradzanym na świecie programie szkoleniowym Manager as a Coach (w skrócie MAC), który sprawia, że coaching menadżerski staje się bardziej dostępny i praktyczny.

Menadżerowie lubią podejście NEWS-owe, bo jest ono balansem pomiędzy zbyt forsującym a zbyt demokratycznym stylem zarządzania. W przeciwieństwie do podejścia stosowanego w innych metodach coachingowych, w tej metodzie menadżer nie może po prostu zadawać pytań z nadzieją, że pracownik sam znajdzie na nie odpowiedzi. To podejście proponuje korzystanie z właściwej proporcji technik "pull" i technik "push" w codziennej pracy menadżera.

Czym są techniki "pull"? Bazują one na umiejętności prowadzenia pracownika poprzez słuchanie i zadawanie pytań. Z kolei "push" to sposoby, by pomóc innym w spojrzeniu na sprawę z boku, a tym samym w zmianie i rozwoju. Bazują na umiejętności jasnego wypowiadania się, udzielania odpowiedzi, prowadzenia pracownika lub przekazania mu nowej wiedzy. Zrównoważone używanie technik "pull" i "push" sprawia, że menadżer ma szansę zrozumieć sytuację, a następnie dodać wartość od siebie poprzez zaprezentowanie pomysłów, umiejętności, narzędzi i rozwiązań.

Menadżer diagnosta

Kolejnym powodem, dla którego menadżerowie cenią to podejście, jest fakt, że daje ono narzędzia do szybkiej diagnozy, jakiej rozmowy potrzebuje pracownik.

Jak wspomniałam, koncepcja MAC pochodzi z metodologii N.E.W.S.®, posługującej się metaforą kompasu. Jej nazwa to akronim słów oznaczających kierunki świata. Każdy kierunek zawiera praktyczne narzędzia, które przełamują typowe bariery, z powodu których nie rozwijają się ludzie, zespoły i organizacje.

W przypadku MAC poszczególne kierunki oznaczają:

• Północ (N. jak North) - narzędzia do ustalenia kierunku, w jakim pracownik chce się rozwijać i jakie ma do tego zasoby.

Na północy menadżer "zajmuje się" pracownikami, którzy potrzebują od niego odpowiedzi na pytanie "Dokąd?", czyli chcą zrozumieć oczekiwania szefa i organizacji, swój zakres odpowiedzialności, swoją nową rolę po zmianach.

• Wschód (E. jak East) - tu przyglądamy się temu, co motywuje pracownika, jakimi wartościami się kieruje i jak je połączyć z wartościami organizacji.

Na wschodzie menadżer pracuje z tymi członkami zespołu, u których widzi obniżoną motywację i zaangażowanie. Którzy wiedzą, czego oczekuje szef i firma, ale nie postrzegają tego jako własny cel. Poprzez rozmowy o odpowiedniej strukturze menadżer pomaga pracownikowi w znalezieniu połączenia "osobistego WHY" z "WHY zespołu/organizacji", zobaczeniu szerszego kontekstu, który nadaje znaczenie temu, co robi pracownik.

• Zachód (W. jak West) - poświęcony jest planowaniu, priorytetom i realizacji zadań.

Na zachodzie menadżer poznaje struktury do pracy z podwładnymi, którzy nie dowożą wyników. Czyli potrzebują wsparcia menadżera w obszarze "Jak?".

• Południe (S. jak South) - tu pracujemy ze sposobem myślenia, który ogranicza wykorzystanie możliwości oraz zasobów pracownika i który utrudnia mu "ruszenie z miejsca".

Na Południu menadżer poznaje struktury do pracy z pracownikami narzekającymi, nieprzejmującymi odpowiedzialności czy oporującymi w zmianie. Tacy pracownicy wymagają wsparcia, bo ich nastawienie (mindset) nie pozwala im ruszyć z miejsca.

MAC wyposaża menadżera w zestaw pytań, które pozwalają mu na szybką analizę, której rozmowy (z którego kierunku) potrzebuje pracownik. Poznaje też czytelne struktury do jej przeprowadzenia.

Co ważne, struktura rozmowy coachingowej, którą proponuje MAC, jest prosta do opanowania. To cztery kroki ukryte za modelem, który nazywamy C.O.M.P.ACT™. Pozwala na swobodne przełączanie się z pytań na podpowiedzi, ze słuchania na wspólne poszukiwanie rozwiązań, ze swobodnej wypowiedzi pracownika na feedback menadżera. I co najważniejsze, przeprowadzenie tych rozmów zajmuje znacznie mniej czasu niż standardowa sesja coachingowa, bo trwa około 20 minut.

Hot topics

Pracujemy z MAC już blisko 7 lat. Do wybuchu pandemii najbardziej popularnymi wyzwaniami i tym samym strukturami rozmów były te z Północy i Zachodu. To, że żyjemy w świecie wyzwań BANI, widzę po tym, że teraz fokus zarówno HR, jak i menadżerów nastawiony jest na kierunek Wschodni i Południowy, czyli zaangażowanie, motywację oraz bariery i ograniczenia.

Oczekiwanie pracodawców i pracowników względem kadry menadżerskiej jest takie, że mają kreować nowe, przyjazne miejsce pracy i budować relacje z pracownikami w oparciu o zaufanie, feedback, docenianie i rozwój. Trafnym narzędziem do tego jest m.in. coaching menadżerski, co powoduje, że przeżywa swój wielki powrót. Co warto zrobić, to postawić na podejście, które tak jak MAC buduje odpowiedni mindset menadżera, a także daje mu zestaw umiejętności oraz prostych narzędzi pozwalających wspierać i wzmacniać pracowników, uwalniać ich potencjał i rozwijać karierę w organizacji.

Iwona Skiba, Dyrektor obszaru Psychologii Biznesu, GRUPA ODITK

Polecane szkolenia:

• Manager as a Coach - impactful coaching conversations

• Manager as a Team Navigator - practical leadership