24.11.2014

Przywództwo wszechstronne - czy potrafisz grać prawą i lewą ręką?

Emerson powiedział, że „człowiek musi (…) czuć pewien respekt przed swoim talentem”. To zdanie niczym reflektor kieruje uwagę na sposób, w jaki dziś świat biznesu korzysta ze swoich talentów.

Dla większości menadżerów mocne strony są jak trampolina do sukcesu. Siła, która z nich wynika stwarza poczucie azylu, w którym czujemy się sprawnie i bezpiecznie. Mamy zatem skłonność, by umiejętności i postawy, które doprowadzały nas do efektywności w jednych obszarach odruchowo aplikować do innych. To polityka hojności, w której dominuje zjawisko "im więcej tym lepiej".

Jakie są tego konsekwencje?

Okazuje się, że nadużywanie swoich mocnych stron może być tak samo ryzykowne jak ich niewystarczające wykorzystanie. Co więcej nadużywanie którejkolwiek z mocnych stron prowadzi do zepchnięcia komplementarnej do niej umiejętności na dalszy plan. W rezultacie tracimy równowagę. Dlaczego tak się dzieje? Większość menadżerów może nieadekwatnie oceniać swoje atuty, co prowadzi do "przegięć" na tym polu. Ponadto proces ten najczęściej odbywa się poza świadomością i jest moderowany przez wcześniejsze doświadczenia. Co to oznacza w praktyce? Jeśli jestem nastawiona na idee i pomysły moich pracowników, to tym samym będę unikała narzucania im gotowych rozwiązań. Jeśli natomiast jestem odważna i ekspansywna, to nie wypada mi się wycofać. Odkrycia amerykańskiej firmy Kaplan DeVries pokazują, że liderzy pięciokrotnie częściej wykorzystują nadmiernie swoje mocne strony niż jakiekolwiek inne cechy czy umiejętności. Przypomina to jazdę z zepsutym prędkościomierzem, gdy nie jesteś w stanie ocenić prędkości z jaką poruszasz się na autostradzie.

W drodze do przywództwa wszechstronnego

To jak liderzy korzystają ze swojej siły stało się inspiracją dla dwóch amerykańskich badaczy - Boba Kaplana i Roba Kaisera, którzy wypracowali model przywództwa wszechstronnego. Badacze pokazali kompetencje menadżera na dwóch osiach jako dopełniające się pary umiejętności. Po jednej stronie osi przywództwo strategiczne versus operacyjne a po drugiej aktywizujące versus forsujące. Przywództwa: forsujące i operacyjne dotyczą tego jak ludzie wykonują swoja pracę. Mówiąc najprościej przywództwo forsujące oznacza bezpośrednie przewodzenie - a aktywizujące dzielenie się przewodzeniem z podwładnymi.  W przywództwie strategicznym i operacyjnym chodzi o to, czym ludzie zajmują się w pracy. W wymiarze strategicznym chodzi o działania ukierunkowane na średnio i długoterminową perspektywę. W operacyjnym - na wynik krótkoterminowy. Każdy z 4 wymiarów jest tak samo cenny i posiada niekwestionowaną wartość. To nie są przeciwstawne obozy, co do których lider musi określić swoja przynależność. A często tak właśnie się dzieje. Badacze amerykańscy odkryli, że większość menadżerów w praktyce przejawia skłonność do faworyzowania jednego kosztem drugiego.

Model przywództwa wszechstronnego odwołuje się do kalibrowania sił lidera w każdym z 4 wymiarów, w taki sposób, by mógł osiągać równowagę niezbędną do efektywnego działania. Dlatego jego istotą jest zintegrowanie dwóch pozornie przeciwstawnych kompetencji oraz nienadużywanie żadnej z nich. Nie ma tu kombinacji lepszych czy gorszych. Model ten raczej stawia ważne pytania:

  • Które wymiary przywództwa są nam potrzebne do realizacji naszych celów strategicznych?

  • Które z wymiarów wspiera, a które eliminuje nasza kultura organizacyjna? Na ile nam to służy?

  • Co w ramach każdego z wymiarów przywództwa potrzebujemy rozwijać, a co wyhamowywać? Jaki ma nam to dać rezultat?

Dlaczego dziś warto sięgnąć po ten model?

Ostatnio dużo miejsca poświęca się efektywności przywództwa w czasach kryzysu zaufania i deficytu zaangażowania ( 11% osób w Polsce deklaruje zaufanie do innych osób niż rodzina; a według badań Gallupa maksymalnie 30% pracowników jest zaangażowanych w swoją pracę). To stawia wyzwanie nie tylko menadżerom ale również zarządom firm. Rozwój modelu przywództwa wszechstronnego jest efektywny wówczas gdy kaskadowo przechodzi od kierunku strategicznego, wartości i celów firmy, do poziomu kalibracji niezbędnych umiejętności. Wyobraźmy sobie organizację nastawioną na krótkoterminowe wysokie wyniki. To zrozumiałe, że dominuje w niej przywództwo forsująco-operacyjne. Gdybyśmy teraz weszli do takiej organizacji chcąc rozwijać komplementarne wymiary przywództwa (aktywizujące i strategiczne) z dużym prawdopodobieństwem usłyszelibyśmy od menadżerów - " u nas nie ma na to miejsca i czasu. My musimy wykręcać wynik".

Pozostaje zatem zrobić krok wstecz i zapytać o przyszłą konkurencyjność tej firmy zarówno wśród klientów jak i wśród pracowników. Co zrobią kiedy konkurencja wprowadzi nowe, atrakcyjne rozwiązanie? Będą ją gonić? Zwiększą ilość wizyt handlowców, by utrzymać lojalność klientów? Co zrobią kiedy rotacja pracowników utrudni realizację operacyjnych zadań? Lub gdy wzrośnie ilość zwolnień lekarskich? Przemodelują system motywacyjny...?

Jeśli chcemy włączyć w organizacji inne wymiary przywództwa zacznijmy od pytania: do czego nam jest to potrzebne? Rozwój wszechstronnego przywództwa jest ekonomiczny, gdy idzie w parze ze strategią i kierunkiem działania firmy. Następnie wchodzi na poziom kadry menadżerskiej jako całej grupy, by ostatecznie zejść do poziomu pojedynczych menadżerów i ich osobistych umiejętności. Niektóre organizacje często posiadają zdefiniowane kompetencje - warto się przyjrzeć jak te kompetencje wpisują się w model przywództwa wszechstronnego, które wymiary wspierają bardziej, które mniej?

Indywidualny rozwój menadżerów w kierunku modelu wszechstronnego

Indywidualny rozwój przywództwa wszechstronnego dzieje się na dwóch płaszczyznach. Pierwsza narzędziowa. Wiąże się z gotowością i umiejętnością stosowania narzędzi menadżerskich w każdym z 4 wymiarów, co ułatwi zmianę zachowań. Druga, bardziej wymagająca, wiąże się z pracą wewnętrzną menadżera. W pracy wewnętrznej bardzo pomocne jest badanie stopnia wykorzystania swoich mocnych stron w 4 wymiarach przywództwa. Jeśli menadżer wie, gdzie są punkty "przegięcia" może zacząć nad tym pracować. Jednym z ważnych elementów tej pracy jest namierzanie nawyków myślowych, które determinują nadmiarowe korzystanie ze swoich mocnych stron. Odkrywanie przyczyn polaryzacji, pomaga ją opanować i opracować wartościowy zamiennik.

Wszechstronny - czy to znaczy nijaki?

Niektórzy menadżerowie mogą postrzegać potrzebę kalibrowania swoich mocnych stron jako zagrożenie dla wyrazistości swojego przywództwa. Zapominamy, że forsujący menadżer, który rozwinął w sobie zdolność do aktywizowania nie utracił tym samym zdolności do rozwiązań siłowych. Kluczowe jest to, by odróżniać sytuacje, w których stosowanie skrajności jest niezbędne od tych, w których jest zbędne lub szkodliwe. Lider o silnej potrzebie współdziałania z innymi nie musi wyrzekać się tego potencjału, a jedynie nauczyć się używać go bardziej selektywnie.

Podsumowując, pytanie do każdego menadżera brzmi: Jeśli jesteś praworęczny a nauczyłbyś się posługiwać lewą ręką, to czy Twoja prawa ręka na tym traci?

 Jolanta Blaszkowska-Bastian, Trener

10.12.2018

Innowacyjność w Polsce – jak to naprawdę wygląda?

Innowacyjność w Polsce ma różne oblicza. Dużo w tym kontekście mówi się o start-upach, i słusznie....

[więcej]
05.11.2018

Relacje – cichy zabójca sprzedaży?

Od kilku lat w procesach sprzedażowych kładzie się nacisk na budowanie relacji z klientem. Kierunek...

[więcej]
29.10.2018

Zmiany i nowości w wytycznych i certyfikacji IPMA

Najnowsza wersja „Wytycznych Kompetencji Indywidualnych w Zarządzaniu Projektami, Programami i...

[więcej]
15.10.2018

Planowanie programu rozwojowego – z kim i o czym rozmawiać

Fakt: Programy rozwojowe często nie osiągają założonych rezultatów.

[więcej]
01.10.2018

Grywalizacja – let's talk about fun

Super poważny zawodowy świat zmienia oblicze. Domaga się świeżości, lekkości i funu. Millenialsi,...

[więcej]
03.09.2018

Czego menadżer może się nauczyć od psa?

Zespoły mogły się już uczyć od dzikich gęsi. Sprawdzonym trenerem okazał się też koń. Mnie...

[więcej]
20.08.2018

Kto decyduje o wdrożeniu strategii organizacji - duży i mały obrazek

Typowy obrazek z polskich organizacji: zarząd wypracowuje strategię, a następnie zaprasza...

[więcej]
06.08.2018

Zator ogłoszony, czyli BIM w zamówieniach publicznych już w Polsce

Wyobraźmy sobie taką sytuację. Długo oczekiwana inwestycja w centrum miasta. Przebudowa, która...

[więcej]
23.07.2018

Kultura narodowa w biznesowej globalnej wiosce – czy nadal ma znaczenie?

Dlaczego w Arabii Saudyjskiej manekiny sklepowe nie mają głów?

[więcej]
09.07.2018

Związki zawodowe – czy pojawią się w każdej firmie?

Na początku czerwca 2018 r. sejm przyjął ustawę, która zasadniczo zmienia przepisy regulujące...

[więcej]
18.06.2018

Programy rozwojowe i model 70:20:10 – historia z happy endem?

Odnoszę wrażenie, iż wszyscy zgadzamy się, że model 70:20:10 powinien stanowić kręgosłup programów...

[więcej]
21.05.2018

Etyczna sprzedaż w branży ubezpieczeniowej – poszukiwanie jednorożca?

„Czy da się wyżyć w sprzedaży, nie oszukując?” – takim pytaniem zaskoczył mnie kilka dni temu...

[więcej]
07.05.2018

Mentoring – nie zaczynaj od ogona

Nie mogę wyjść z zaskoczenia, gdy w kolejnej organizacji, która uruchamia mentoring, stykam się z...

[więcej]
23.04.2018

BIM Manager – praca szuka człowieka

BIM (Building Information Modeling) - ten skrót od 2 lat jest niesłychanie „modny” w branży...

[więcej]
09.04.2018

To coach or not to coach – coaching menadżerski w ujęciu MAC

Certyfikowani coachowie i związane z tym specjalizacje mnożą się jak grzyby po deszczu. Dostępny...

[więcej]
05.03.2018

Wszystko zaczyna się od empatii – Design Thinking

Irytujesz się, kiedy podczas dyskusji pada stwierdzenie: „Spróbuj wejść w moje buty”? Jeżeli to...

[więcej]
19.02.2018

Nowy rok, nowe cele – strategia a procesy i pracownicy

Początek roku to dla wielu organizacji ogłoszenie nowych kierunków i celów strategicznych będących...

[więcej]
05.02.2018

Sposób na przełom w innowacjach

Co robić, gdy wszystkie nisko wiszące owoce zostały już zebrane? W życiu – wiadomo – zwykle trzeba...

[więcej]
29.01.2018

Microlearning – panaceum na oporny mózg

Kto nie chciałby uczyć się szybciej, łatwiej, efektywniej? Niestety mózg często stawia nam czynny...

[więcej]
15.01.2018

Różnorodność w zespole boli i leczy

Z różnorodnością spotykamy się coraz częściej. Dotyczy ona już nie tylko płci czy pokolenia, ale...

[więcej]
18.12.2017

Co było i co będzie – trendy w HR 2017-2018

Rok 2017 dobiega końca. To czas podsumowań tego, co się udało, co zrobiliśmy, ale też moment, w...

[więcej]
04.12.2017

Building Information Modeling (BIM) – nowy wymiar branży budowlanej

Branża budowlana to stale rosnące wymagania w obszarze tworzenia nowej infrastruktury oraz nowych...

[więcej]
20.11.2017

O systemie antymobbingowym i antydyskryminacyjnym w działaniu - reagowanie i monitorowanie

Efektywny system antydyskryminacyjny i antymobbingowy opiera się na trzech filarach:...

[więcej]
06.11.2017

Etykieta biznesu czyli o kulturze budowania relacji

Co jakiś czas, w różnych sytuacjach, mamy okazję obserwować zachowania osób pełniących ważne...

[więcej]
23.10.2017

Kultura feedbacku - o sile informacji zwrotnej

O sile informacji zwrotnej korygującej dane mi było przekonać się w pewne czerwcowe przedpołudnie...

[więcej]
06.10.2017

TRIZ - fakty i mity

Każdy menadżer staje przed wyzwaniami przez duże „W”, w których nie ma mowy o prostej poprawie...

[więcej]
15.09.2017

Wymagania w projektach zwinnych – działasz Agile czy tylko o tym mówisz

„Działamy teraz Agile” to częsta deklaracja, którą potem szybko i boleśnie weryfikuje codzienność.

[więcej]
04.09.2017

E-learning – pięć filarów sukcesu

Apetyt polskich firm i urzędów na e-learning rośnie. Niestety próby jego wykorzystania często...

[więcej]
20.08.2017

Ewolucja w sprzedaży – przystosuj się albo zgiń

Świat się zmienia. W każdej dowolnie wybranej dziedzinie, wiedza i zasób informacji podwajają się...

[więcej]
31.07.2017

Zdawać czy nie zdawać - certyfikacja project management

Zapytałam Justynę, certyfikowaną Project Manager oraz moją bliską przyjaciółkę, czy wiedza, którą...

[więcej]
17.07.2017

O pracy płytkiej i głębokiej

„Tak to można szatkować kapustę” – powiedziała moja współpracowniczka, gdy w związku ze spóźnieniem...

[więcej]
03.07.2017

HR bez procesów – w tym szaleństwie jest metoda

HR jest zwyczajowo postrzegany jako dział, który „wspiera organizację”, „zaspokaja potrzeby...

[więcej]
26.06.2017

AGILE – zwinny sposób na projekt nie tylko dla IT

Złośliwi mówią, że gdyby na książce kucharskiej napisać Agile, to jej sprzedaż by wzrosła. Fakty są...

[więcej]
05.06.2017

Na co masz apetyt? BUY IN dla inicjatyw HR

Przypomnij sobie ostatnią sytuację, gdy byłeś wilczo głodny. Wszystko, co czujesz, to: chcę jeść!...

[więcej]
22.05.2017

Chwila prawdy dla systemu antymobbingowego i antydyskryminacyjnego

W pewnej organizacji do działu HR wpłynęła anonimowa skarga dotycząca molestowania seksualnego,...

[więcej]
09.05.2017

Wyróżnij się - standardy obsługi klienta z pomysłem

„Dzień dobry, dzień dobry wiewiórki i bobry” – tym zdaniem zostałam powitana na pokładzie samolotu...

[więcej]
03.04.2017

Tech-trendy i symplifikacja, czyli jak rozwijać Millenialsów

Na polskim rynku pracy obecnie funkcjonują dwa główne pokolenia: X oraz Millenialsi (pokolenie Y)....

[więcej]
20.03.2017

Zarządzanie przez cele (MBO) dla menadżera

System zarządzania przez cele, opisany przez Petera Drucker’a w książce: „Praktyka zarządzania”,...

[więcej]
07.03.2017

Uzupełnianie kompetencji w projekcie zwinnym

Nikt nie ma już wątpliwości. Cokolwiek by się nie działo Murphy zadziała. Projekt zaawansowany....

[więcej]
06.02.2017

Sposób na "syndrom szczupaka"

Termin „syndrom szczupaka” pochodzi od eksperymentu przeprowadzonego przez niemieckiego zoologa...

[więcej]