Samoorganizujący się zespół? Tak, ale po sFRISowaniu
Typowa sytuacja: dołączyłeś do projektu Agile i wiesz, że macie stać się zespołem samoorganizującym. Brzmi fajnie, ale... Nie znasz ludzi i ich kompetencji, nie macie jeszcze do siebie zaufania.
Kto i za co ma wziąć odpowiedzialność? Jak się do tego zabrać? Tu najczęściej pojawia się tęsknota za szefem, który "przyjdzie i powie", czyli przeniesienie starych nawyków.
Bo Agile to ogromna zmiana w sposobie działania zespołu. Dlatego warto korzystać z narzędzi, które pomagają w szybkim przełamaniu barier, pozwalając działać efektywnie. Omówię to na przykładzie FRIS®. Jest to rozwiązanie, po które sama często sięgam, pracując z zespołami.
Czego potrzebują zespoły Agile, by działać efektywnie?
Aby samoorganizujący się zespół mógł działać, jego członkowie muszą obdarzyć się odpowiednim poziomem zaufania. I musi się to wydarzyć w ekspresowym tempie. Tymczasem ceremonie/zdarzenia konfrontują z prostymi lukami: nie umiemy dawać feedbacku, a kiedy go dostajemy, to nas boli. Nie komunikujemy się na tyle szeroko czy otwarcie, żeby inni wiedzieli, co jest im potrzebne w czasie sprintu/iteracji. A to zatyka zespół.
Ostatnio towarzyszyłam zespołowi, który miał istotne opóźnienia w dostarczaniu produktu. Choć pracował razem już jakiś czas, to trudno powiedzieć, by miał rzetelną wiedzę o swoich kompetencjach i wzajemnych oczekiwaniach. Wiązała się z tym spora frustracja. Część osób narzekała na brak komunikacji, a inni na jej nadmiar. Przykładowo, jeden z członków zespołu miał w zwyczaju wypowiadać się dziennie jedynie dwa razy, mówiąc "cześć" na początek i na koniec dnia. A gdy podczas daily zadawano mu pytania o kontekst jego zadań, czuł się kontrolowany.
Moje doświadczenie jest takie, że w tego typu sytuacjach kluczowe są dwie kwestie: poznanie swoich kompetencji, a także świadomość potrzeb i oczekiwań innych członków zespołu.
Wiedza o kompetencjach pozwala sprawniej i trafniej dzielić zadania. I szybko przekłada się na poprawę efektywności. Choć zwykle pojawia się tu wyzwanie dla członków zespołu: Skąd mam wiedzieć, jakie są moje kompetencje i jakimi zadaniami mam się zająć?
Druga kwestia to nazwanie od początku wzajemnych potrzeb oraz oczekiwań komunikacyjnych i tych, które dotyczą sposobu pracy. Tu również zespoły potrzebują wsparcia.
FRIS® i ekspresowe poznanie się zespołu
FRIS® to polska metodologia, która opisuje style myślenia i działania. Wyjaśnia, jak każdy z nas funkcjonuje, jak przetwarza informacje i rozwiązuje problemy.
Diagnoza stylu FRIS® polega na wypełnieniu kwestionariusza on-line, co zajmuje około 30 minut. Badany otrzymuje obszerny raport o swoim stylu działania i myślenia, a także o tym, jak to się konkretnie przekłada na codzienne funkcjonowanie. Praktycznie i wnikliwie.
Atutem FRIS-a w zestawieniu z innymi metodologiami jest na pewno to, że pokazuje silne i słabe strony w poszczególnych fazach projektu: od inicjacji do wdrażania. Znacząco usprawnia to obsadę ról w zgodzie z indywidualnymi talentami.
Takie narzędzie pomaga zespołom Agile szybko przejść do fazy wysokiej efektywności. Członkowie zespołu zyskują samowiedzę w kwestiach: Jakie są moje silne strony? Którymi zadaniami się zająć, a które lepiej przekazać komuś innemu? Dzięki temu dzielenie ról i zadań przebiega szybciej, bo wszyscy znają własny styl działania. Mają też świadomość różnorodności i wartości, którą ona wnosi.
Zastosowanie FRIS-a pozwala zespołowi ponazywać swoje silne i słabsze strony - nawet w sytuacji, gdy ludzie znają się słabo albo wcale. Daje odwagę do mówienia o tym, co ktoś potrafi, a także o tym, co nie wychodzi mu najlepiej.
FRIS można stosować w dwóch wariantach:
Wariant 1: Każdy z członków zespołu sam poznaje swój styl we FRIS®, a potem ujawnia pozostałym osobom swoje zasoby i wskazuje zadania/role, które preferuje.
Wariant 2: Poza raportami indywidualnymi otrzymuje się dodatkowo raport zespołowy, który tworzy mapę zespołu. I na tej bazie otwarcie dyskutuje. Osobiście bliższy mi jest ten scenariusz.
Wracając do przytoczonej wcześniej historii zespołu, z którym pracowałam - tu odpowiedzią również okazał się FRIS®. Po "sfrisowaniu" ludzie zyskali nie tylko samoświadomość, ale też świadomość różnorodności i szacunku do potrzeb innych. W krótkim czasie stali się samoorganizującym się zespołem.
Samoorganizacja nie jest naturalnym sposobem formowania się zespołu. Zabiera więcej czasu, niż daje jej rytm projektu. Zespół potrzebuje narzędzi, by ten proces przyspieszyć. A FRIS® jest w mojej opinii znakomitym sposobem, by samoorganizacja stała się faktem.
Marzanna Kowalska - Trener i Konsultant GRUPY ODITK
Powiązane:
Zarządzanie konfliktem – ważny element dobrego przywództwa
Burza i pioruny, a potem ciche dni – znasz to? A może jednak od początku cisza, ale atmosfera w...
[więcej]Od czego zacząć, gdy spada sprzedaż?
Spadek sprzedaży stawia zarządzających firmą przed dylematem, jak najlepiej na zmiennym rynku...
[więcej]Czy sprzedawać wszystkim klientom?
Kiedy spadają przychody, rodzi się pokusa, by sprzedawać wszystkim klientom, którzy się pojawią....
[więcej]Zwinność jest wtedy, gdy piłka jest w grze – krótki przewodnik po AGILITY
W sporcie zwinność jest bezcenna. Szybkie podania, przejęcia, zmiany, przepływ energii między...
[więcej]Kogo zatrudnić na Dyrektora Sprzedaży? To zależy, co i jak ma sprzedawać
Firma chce się rozwijać, walczyć o rynek, w „covidowych” warunkach dodatkowo poszerzyła lub...
[więcej]Oczywiste problemy biznesowe i nieoczywiste odpowiedzi w czasach Covid-19
Wiele firm staje przed wyzwaniem dalszego projektowania swojego wzrostu w wyjątkowo zmiennym...
[więcej]Wirtualne przywództwo, czyli lider w digitalnym świecie
Przywództwo to świadomy wybór, sama charyzma nie wystarczy, by być dobrym liderem.
[więcej]Strategia w czasach pandemii
Często kryzys, obok zagrożenia, stwarza nowe okazje. Aby je dostrzec, trzeba być elastycznym....
[więcej]Tarcza 4.0. i kolejne zmiany w prawie pracy
Kolejna tarcza antykryzysowa wprowadziła sporo ważnych zmian w prawie pracy.
[więcej]Kontrolujesz własne decyzje? O pułapkach, które funduje nam mózg
Mózg wpada w wiele różnych pułapek, z których nie zdajemy sobie sprawy. A one mają wpływ na...
[więcej]BIM Koordynator – pierwsza linia obrony
2020 będziemy pamiętać jako rok Covid-19. Ale zapamiętamy go również jako rok gwałtownej rewolucji...
[więcej]Inne podejście do sukcesji
Wiadomo, że słowo 'sukces' kojarzy się pozytywnie. A co się stanie, kiedy dodamy do niego dwie...
[więcej]Are you ready to go online? Jak przygotować handlowców do transformacji sprzedaży
O transformacji sprzedaży do online mówiono od kilku dobrych lat, ale była to raczej aspiracja,...
[więcej]Projekt ekstremalny od środka – the good, the bad and the ugly
Niezwykłe czasy rodzą niezwykłe historie. Przedstawiam anatomię z projektu, który okazał się być...
[więcej]Jak motywować w nieprzewidywalnych czasach
Menadżerowie wciąż poszukują skutecznych sposobów motywowania swoich pracowników. A jeśli w tzw....
[więcej]O co tyle krzyku z odpornością psychiczną?
Wyobraź sobie, że jesteś wysoko w górach. Pogoda może zmienić się w każdej chwili. Czasem świeci...
[więcej]Ty kontra stres – o mądrej rozgrywce i przygotowaniu na nowe
Pamiętam, jak w 2008 roku pisałem artykuły o zarządzaniu stresem w obliczu kryzysu ekonomicznego,...
[więcej]Rozwój w czasach zarazy
Rozwój znajduje się w ćwiartce matrycy Eisenhowera: WAŻNE/NIEPILNE – tak pokazują moje...
[więcej]Liderze - doładuj pozytywne emocje
O różnicach pomiędzy byciem menadżerem a liderem powiedziano już bardzo dużo. Aktualna sytuacja to...
[więcej]Jak oswoić niepewność – redukuj swój lęk
Kto z nas lubi się bać? Nie chcemy lęku. Unikamy go na różne sposoby (mniej i bardziej zdrowe)....
[więcej]Praca zdalna – kluczowe kwestie prawne
W związku z przyspieszonym transferem do pracy zdalnej, stykamy się z pytaniami ze strony działów...
[więcej]Jak cię widzą, tak ci płacą – o znaczeniu ubioru w biznesie
Mówi się, że nie powinniśmy oceniać książki po okładce. A i tak często to robimy - wydajemy opinię...
[więcej]Zwinność wodospadu, czyli agile mindset
Turkusowe zarządzanie, samoorganizujące się zespoły, zwinność organizacji. Znamy to, prawda? Te i...
[więcej]Project management z perspektywy czasu – jak było i jak będzie
Kiedy poprosiliśmy ministra gospodarki o honorowy patronat nad konferencją Project Management,...
[więcej]Goodness is good for business – kilka słów o programach wellbeing
Weekend trwa jeszcze w najlepsze, a Ty myślisz tylko o tym, że następnego dnia musisz iść do pracy....
[więcej]Rozwój po nowemu – WOW w procesach rozwojowych
Zmiana pokoleniowa w firmach, wszechobecna technologia i rzeczywistość VUCA kształtują nowe...
[więcej]Taki mamy klimat – globalne ocieplenie a przyszłość zarządzania projektami
Nie lubimy zmian. Byłoby świetnie, gdyby sprawy mogły podążać ustalonymi od dekad ścieżkami, gdzie...
[więcej]Uważny, obecny i skuteczny, czyli mindfulness lidera
Nie masz chwili wytchnienia. Nadmiar obowiązków, presja, pośpiech, konflikty, zmiany, oczekiwania,...
[więcej]Digitalne docenianie – spróbuj, co ci szkodzi
Słowa mają siłę. Szczególnie te, które wyrażają docenienie. Ale jak ich używać, gdy zwykłe...
[więcej]Wdrożenie BIM to droga do sukcesu - o ile nie idziesz na skróty
W branży budowlanej, jednej z branż sektora bądź co bądź usługowego, sukces opisany jest w bardzo...
[więcej]Program rozwojowy od kuchni – doprawiony 70:20:10
Zainspirowała mnie ostatnio międzynarodowa firma dostarczająca produkty żywnościowe bezpośrednio do...
[więcej]Czy opłaca się inwestować w personal branding kadry menadżerskiej?
Czy inwestując w markę osobistą menadżera, nie pomagamy mu w gładkim przejściu do konkurencji?...
[więcej]Wódz z nerwami na wodzy
Jaka jest wspólna cecha menadżerów? Poza tym, że kierują ludźmi w organizacjach, zdecydowana...
[więcej]Załatwiony w białych rękawiczkach
Menadżerze, markę osobistą buduj wtedy, kiedy masz pracę.
[więcej]BIM - siła kompetentnego zespołu
Ostatni rok to czas niezwykle intensywnego rozwoju BIM (Building Information Modeling) w Polsce....
[więcej]Głodni doceniania, czyli słów kilka o roli docenienia w miejscu pracy
Paradoks dzisiejszych czasów: mnożą się programy uznaniowe i benefitowe dla pracowników, a poziom...
[więcej]Złoto ukryte u konstruktorów, czyli Design For Assembly (DFA)
Realia pracy konstruktorów zwykle wyglądają tak, że menadżerowie oczekują od nich sporego tempa. Bo...
[więcej]Jak, a nie co – kiedy proces jest ważniejszy niż cel
Ludzie odnoszący sukcesy i ich nieodnoszący mają takie same cele.
[więcej]Business acumen, czyli czy leci z nami pilot
Poprawa EBITDA o 2,5% jest jednym z celów strategicznych pewnej firmy. Brzmi sensownie. Ale czy...
[więcej]Menadżerze, chcesz „uczynić” ludzi odpowiedzialnymi?
Jednym z wyzwań, o których najczęściej mówią liderzy, jest brak odpowiedzialności w ich...
[więcej]