Jeśli pracownik umie, ale nie chce – jak wzmacniać motywację i zaangażowanie?

Poznaj Roberta. Pracuje w firmie od dłuższego czasu. Świetnie radzi sobie ze wszystkimi, nawet bardziej wymagającymi zadaniami. Nie brakuje mu doświadczenia, a sytuacje wykraczające poza rutynę są zdecydowanie w jego zasięgu. Niestety współpraca nie układa się najlepiej, pojawiły się problemy…

Robert zaczął uzyskiwać niższe wyniki. Od jakiegoś czasu jest niezadowolony ze zmian, które są wprowadzane w firmie. Narzeka na sposób organizacji pracy, a jego zachowanie wpływa negatywnie na zespół.

Lider, który zlekceważy powyższe przejawy spadku motywacji, naraża się na ryzyko obniżenia morale w całym zespole. W efekcie może nawet stracić cennego pracownika, wyposażonego w unikatową wiedzę i umiejętności.

Co zatem powinien robić lider w tego typu sytuacjach? Dziś przyjrzymy się rozwijaniu motywacji i zaangażowania w myśl Operacyjnego Przywództwa Sytuacyjnego (OPS).

Operacyjne Przywództwo Sytuacyjne a rozwijanie motywacji

Operacyjne Przywództwo Sytuacyjne bazuje na założeniu, że aby zwiększać poziom motywacji i zaangażowania pracownika, lider powinien potrafić dopasować sposoby działania do jego poziomu dojrzałości. Poziom dojrzałości pracownika opisują dwie zmienne: poziom kompetencji i poziom motywacji. Na dwóch pierwszych poziomach dojrzałości (D1 i D2) lider koncentruje się na rozwijaniu kompetencji pracownika. Dwa kolejne poziomy (D3 i D4) to fokus na wzmacnianie motywacji i zaangażowania.

W poprzednim artykule szerzej omawiałyśmy założenia tego konceptu ("Kiedy pracownik nie umie, ale chce - przywództwo sytuacyjne w świeżej odsłonie"). Przedstawiona w nim historia Ewy pozwoliła nam przyjrzeć się działaniom lidera, kiedy pracownik, choć zmotywowany, dopiero rozwija swoje kompetencje. Dzisiaj zajmiemy się historią Roberta - opowiemy, jak przejść od "umie, ale nie chce" do "umie i chce".

Historia Roberta 

Historia Roberta - czyli co ma robić lider, kiedy jego pracownik - UMIE I TROCHĘ NIE CHCE - D3

Wróćmy do Roberta. Jego utrata to potencjalnie niebezpieczna sytuacja w kontekście zapewnienia ciągłości operacyjnej - nabycie kompetencji eksperckich to długotrwały i kosztowny proces, o czym Robert doskonale wie. Wiadomo też, że firma nie zrezygnuje z wprowadzenia planowanych zmian, które budzą niezadowolenie naszego bohatera. Tym bardziej warto działać w obszarach, na które Lider ma wpływ.

Jak wzmacniać zaangażowanie? Rekomendacje dla Lidera:

• doceniaj wykonywane zadania,
• bądź partnerski - zachęcaj do dzielenia się pomysłami dotyczącymi sposobów realizacji zadań, organizacji pracy - dzięki temu stwarzasz Pracownikowi okazje do potwierdzania wysokiego poziomu kompetencji,
• angażuj Pracownika do ponadrutynowych lub bardziej złożonych zadań, podkreślając jego mocną bazę kompetencyjną,
• słuchaj i wykorzystuj sugestie Pracownika,
• zostaw sobie prawo do podjęcia ostatecznej decyzji,
• nie wahaj się udzielić feedbacku na poziomie postawy - to nie "święta krowa", której jesteś zakładnikiem.

Robert na kolejnym etapie, czyli co powinien robić lider, gdy pracownik - UMIE I CHCE - D4

Dzięki angażowaniu i zachętom Lider wzmocnił w Robercie poczucie wpływu oraz motywację do pracy. Najlepiej to było widoczne, gdy w firmie wprowadzano kolejne zmiany. Robert nadal dostrzegał ryzyka, ale bazując na swojej wiedzy zgłaszał ciekawe, efektywne propozycje rozwiązań. Pomysły, którymi się podzielił, wyeliminowały nawet niektóre błędy na produkcji. W rezultacie poczuł się dostrzeżony - jego wysoka ekspertyza okazała się przydatna i cenna dla Lidera i organizacji. Robert otworzył się na partnerską współpracę. Jego "chciejstwo" jest na krzywej wznoszącej. Co zrobić, aby utrzymać wysoką motywację?

Znamy Liderów, dla których szerokie kompetencje oraz wysoka motywacja do działania prezentowane przez Roberta będą zagrożeniem, a nie szansą. Wobec tego będą dążyć do dalszej kontroli. To w efekcie zgasi żar w naszym bohaterze i niechybnie skieruje go z powrotem do poziomu D3. Wygra ten Lider, który sięgnie po delegowanie odpowiedzialności, obdarzy Roberta zaufaniem i autonomią w planowaniu oraz realizacji celów, sygnalizując chęć wsparcia wtedy, gdy Pracownik będzie czuł, że tego potrzebuje.

Rekomendacje dla Lidera:

• stwarzaj warunki do dalszego wzrostu: okazuj wysoki poziom zaufania, dziel się zadaniami i odpowiedzialnością,
• daj przestrzeń do samodzielnego działania - określaj oczekiwane efekty,
• oferuj i kontraktuj poziom wsparcia,
• wspólnie podsumowuj rezultaty,
• dziel się informacją zwrotną na temat osiągniętych rezultatów.

Historia Roberta zwraca uwagę menadżera na tych pracowników, którzy potrzebują działań ukierunkowanych na pracę z motywacją. Dzięki budowaniu lub utrzymywaniu wysokiego poziomu zaangażowania rośnie gotowość do autonomii i wzięcia szerszej odpowiedzialności.

Jak wdrożyć OPS?

Jak wynika z historii Roberta i Ewy, poziom motywacji i kompetencji jest zmienny i inny w różnych zadaniach. Skuteczny Lider umie i, co ważniejsze, co jakiś czas analizuje dojrzałość pracowników w swoim zespole. Jest także świadomy tego, że ma swój preferowany styl/style zarządzania. I zadaje sobie trud, żeby zastanowić się, na ile adekwatnie i elastycznie dopasowuje się do poziomu dojrzałości swoich pracowników.

Nasze doświadczenie pokazuje, że przywództwo sytuacyjne jest z jednej strony intuicyjne, znane liderom, a z drugiej strony nie jest powszechnie i trafnie wykorzystywane w praktyce menadżerskiej - zwykle "kuleje" wdrożenie. Wielu naszych klientów mówiło nam, że wierzą w koncepcję i jednocześnie widzą, że jest ona niedostosowana do rzeczywistości liderów. Po prostu - nie "mówi" ich językiem.

Dlatego w naszym podejściu mówimy o przywództwie sytuacyjnym "operacyjnie" - przekładając je na konkretne, praktyczne działania, które powinien podejmować lider. Ważne, by bazować na case'ach i narzędziach dopasowanych do otoczenia pracy lidera, które sprawdzą się w codziennym zarządzaniu. Przykładowo: operacyjne przywództwo sytuacyjne ma duży potencjał i efektywność w branży produkcyjnej. Chcąc skutecznie wdrożyć OPS, omawiamy przykłady z realiów brygadzistów i liderów na produkcji. Tworząc bazę case'ów, zapytałyśmy o sytuacje zarządcze z ich miejsc pracy, wysłuchałyśmy krytycznych informacji zwrotnych i stworzyłyśmy zoptymalizowane i dostosowane do dzisiejszych czasów narzędzie diagnozy i rozwoju łączące poziomy dojrzałości D1, D2, D3, D4 oraz style przywództwa S1, S2, S3, S4.

Wdrażając Operacyjne Przywództwo Sytuacyjne, proponujemy działania rozwojowe mające charakter etapowy/procesowy i umożliwiające elastyczny wybór poszczególnych elementów: od sesji feedbackowych 1:1, warsztatów szkoleniowych po shadowing i indywidualne sesje coachingowe.

W ramach podsumowania - dzielimy się zasadami skutecznego wdrożenia Operacyjnego Przywództwa Sytuacyjnego:

1. Skoncentruj działania rozwojowe na 5 filarach OPS: ELASTYCZNOŚCI- ODPOWIEDZIALNOŚCI - SKUTECZNOŚCI - AUTONOMII - ZAANGAŻOWANIU.

2. Celuj w rozwój fundamentów efektywności - KOMPETENCJE I MOTYWACJĘ.

3. Dopasuj OPS do potrzeb organizacji - projektuj rozwój modułowo w dopasowaniu do potrzeb i możliwości Menadżerów/Liderów i Pracowników.

4. Stawiaj na proste rozwiązania - upraszczaj to, co skomplikowane.

5. Dawaj realną wartość - dostarczaj zrozumiałe i praktyczne narzędzia OPS.

6. Pamiętaj o rozwoju obu stron - Menadżera/Lidera i Pracownika - od nich zależy powodzenie biznesowe Twojej firmy.

Adriana Krzysztof - Trener i konsultant GRUPY ODITK
Agata Sawicka - Trener i konsultant GRUPY ODITK

Polecane:

• Operacyjne Przywództwo Sytuacyjne - program rozwojowy dla menadżerów
• Szkolenie otwarte - Operacyjne Przywództwo Sytuacyjne