23/05/2022

Jeśli pracownik umie, ale nie chce – jak wzmacniać motywację i zaangażowanie?

Poznaj Roberta. Pracuje w firmie od dłuższego czasu. Świetnie radzi sobie ze wszystkimi, nawet bardziej wymagającymi zadaniami. Nie brakuje mu doświadczenia, a sytuacje wykraczające poza rutynę są zdecydowanie w jego zasięgu. Niestety współpraca nie układa się najlepiej, pojawiły się problemy…

Robert zaczął uzyskiwać niższe wyniki. Od jakiegoś czasu jest niezadowolony ze zmian, które są wprowadzane w firmie. Narzeka na sposób organizacji pracy, a jego zachowanie wpływa negatywnie na zespół.

Lider, który zlekceważy powyższe przejawy spadku motywacji, naraża się na ryzyko obniżenia morale w całym zespole. W efekcie może nawet stracić cennego pracownika, wyposażonego w unikatową wiedzę i umiejętności.

Co zatem powinien robić lider w tego typu sytuacjach? Dziś przyjrzymy się rozwijaniu motywacji i zaangażowania w myśl Operacyjnego Przywództwa Sytuacyjnego (OPS).

Operacyjne Przywództwo Sytuacyjne a rozwijanie motywacji

Operacyjne Przywództwo Sytuacyjne bazuje na założeniu, że aby zwiększać poziom motywacji i zaangażowania pracownika, lider powinien potrafić dopasować sposoby działania do jego poziomu dojrzałości. Poziom dojrzałości pracownika opisują dwie zmienne: poziom kompetencji i poziom motywacji. Na dwóch pierwszych poziomach dojrzałości (D1 i D2) lider koncentruje się na rozwijaniu kompetencji pracownika. Dwa kolejne poziomy (D3 i D4) to fokus na wzmacnianie motywacji i zaangażowania.

W poprzednim artykule szerzej omawiałyśmy założenia tego konceptu ("Kiedy pracownik nie umie, ale chce - przywództwo sytuacyjne w świeżej odsłonie"). Przedstawiona w nim historia Ewy pozwoliła nam przyjrzeć się działaniom lidera, kiedy pracownik, choć zmotywowany, dopiero rozwija swoje kompetencje. Dzisiaj zajmiemy się historią Roberta - opowiemy, jak przejść od "umie, ale nie chce" do "umie i chce".

Historia Roberta

Historia Roberta - czyli co ma robić lider, kiedy jego pracownik - UMIE I TROCHĘ NIE CHCE - D3

Wróćmy do Roberta. Jego utrata to potencjalnie niebezpieczna sytuacja w kontekście zapewnienia ciągłości operacyjnej - nabycie kompetencji eksperckich to długotrwały i kosztowny proces, o czym Robert doskonale wie. Wiadomo też, że firma nie zrezygnuje z wprowadzenia planowanych zmian, które budzą niezadowolenie naszego bohatera. Tym bardziej warto działać w obszarach, na które Lider ma wpływ.

Jak wzmacniać zaangażowanie? Rekomendacje dla Lidera:

  • doceniaj wykonywane zadania,
  • bądź partnerski - zachęcaj do dzielenia się pomysłami dotyczącymi sposobów realizacji zadań, organizacji pracy - dzięki temu stwarzasz Pracownikowi okazje do potwierdzania wysokiego poziomu kompetencji,
  • angażuj Pracownika do ponadrutynowych lub bardziej złożonych zadań, podkreślając jego mocną bazę kompetencyjną,
  • słuchaj i wykorzystuj sugestie Pracownika,
  • zostaw sobie prawo do podjęcia ostatecznej decyzji,
  • nie wahaj się udzielić feedbacku na poziomie postawy - to nie "święta krowa", której jesteś zakładnikiem.

Robert na kolejnym etapie, czyli co powinien robić lider, gdy pracownik - UMIE I CHCE - D4

Dzięki angażowaniu i zachętom Lider wzmocnił w Robercie poczucie wpływu oraz motywację do pracy. Najlepiej to było widoczne, gdy w firmie wprowadzano kolejne zmiany. Robert nadal dostrzegał ryzyka, ale bazując na swojej wiedzy zgłaszał ciekawe, efektywne propozycje rozwiązań. Pomysły, którymi się podzielił, wyeliminowały nawet niektóre błędy na produkcji. W rezultacie poczuł się dostrzeżony - jego wysoka ekspertyza okazała się przydatna i cenna dla Lidera i organizacji. Robert otworzył się na partnerską współpracę. Jego "chciejstwo" jest na krzywej wznoszącej. Co zrobić, aby utrzymać wysoką motywację?

Znamy Liderów, dla których szerokie kompetencje oraz wysoka motywacja do działania prezentowane przez Roberta będą zagrożeniem, a nie szansą. Wobec tego będą dążyć do dalszej kontroli. To w efekcie zgasi żar w naszym bohaterze i niechybnie skieruje go z powrotem do poziomu D3. Wygra ten Lider, który sięgnie po delegowanie odpowiedzialności, obdarzy Roberta zaufaniem i autonomią w planowaniu oraz realizacji celów, sygnalizując chęć wsparcia wtedy, gdy Pracownik będzie czuł, że tego potrzebuje.

Rekomendacje dla Lidera:

  • stwarzaj warunki do dalszego wzrostu: okazuj wysoki poziom zaufania, dziel się zadaniami i odpowiedzialnością,
  • daj przestrzeń do samodzielnego działania - określaj oczekiwane efekty,
  • oferuj i kontraktuj poziom wsparcia,
  • wspólnie podsumowuj rezultaty,
  • dziel się informacją zwrotną na temat osiągniętych rezultatów.

Historia Roberta zwraca uwagę menadżera na tych pracowników, którzy potrzebują działań ukierunkowanych na pracę z motywacją. Dzięki budowaniu lub utrzymywaniu wysokiego poziomu zaangażowania rośnie gotowość do autonomii i wzięcia szerszej odpowiedzialności.

Jak wdrożyć OPS?

Jak wynika z historii Roberta i Ewy, poziom motywacji i kompetencji jest zmienny i inny w różnych zadaniach. Skuteczny Lider umie i, co ważniejsze, co jakiś czas analizuje dojrzałość pracowników w swoim zespole. Jest także świadomy tego, że ma swój preferowany styl/style zarządzania. I zadaje sobie trud, żeby zastanowić się, na ile adekwatnie i elastycznie dopasowuje się do poziomu dojrzałości swoich pracowników.

Nasze doświadczenie pokazuje, że przywództwo sytuacyjne jest z jednej strony intuicyjne, znane liderom, a z drugiej strony nie jest powszechnie i trafnie wykorzystywane w praktyce menadżerskiej - zwykle "kuleje" wdrożenie. Wielu naszych klientów mówiło nam, że wierzą w koncepcję i jednocześnie widzą, że jest ona niedostosowana do rzeczywistości liderów. Po prostu - nie "mówi" ich językiem.

Dlatego w naszym podejściu mówimy o przywództwie sytuacyjnym "operacyjnie" - przekładając je na konkretne, praktyczne działania, które powinien podejmować lider. Ważne, by bazować na case'ach i narzędziach dopasowanych do otoczenia pracy lidera, które sprawdzą się w codziennym zarządzaniu. Przykładowo: operacyjne przywództwo sytuacyjne ma duży potencjał i efektywność w branży produkcyjnej. Chcąc skutecznie wdrożyć OPS, omawiamy przykłady z realiów brygadzistów i liderów na produkcji. Tworząc bazę case'ów, zapytałyśmy o sytuacje zarządcze z ich miejsc pracy, wysłuchałyśmy krytycznych informacji zwrotnych i stworzyłyśmy zoptymalizowane i dostosowane do dzisiejszych czasów narzędzie diagnozy i rozwoju łączące poziomy dojrzałości D1, D2, D3, D4 oraz style przywództwa S1, S2, S3, S4.

Wdrażając Operacyjne Przywództwo Sytuacyjne, proponujemy działania rozwojowe mające charakter etapowy/procesowy i umożliwiające elastyczny wybór poszczególnych elementów: od sesji feedbackowych 1:1, warsztatów szkoleniowych po shadowing i indywidualne sesje coachingowe.

W ramach podsumowania - dzielimy się zasadami skutecznego wdrożenia Operacyjnego Przywództwa Sytuacyjnego:

1. Skoncentruj działania rozwojowe na 5 filarach OPS: ELASTYCZNOŚCI- ODPOWIEDZIALNOŚCI - SKUTECZNOŚCI - AUTONOMII - ZAANGAŻOWANIU.

2. Celuj w rozwój fundamentów efektywności - KOMPETENCJE I MOTYWACJĘ.

3. Dopasuj OPS do potrzeb organizacji - projektuj rozwój modułowo w dopasowaniu do potrzeb i możliwości Menadżerów/Liderów i Pracowników.

4. Stawiaj na proste rozwiązania - upraszczaj to, co skomplikowane.

5. Dawaj realną wartość - dostarczaj zrozumiałe i praktyczne narzędzia OPS.

6. Pamiętaj o rozwoju obu stron - Menadżera/Lidera i Pracownika - od nich zależy powodzenie biznesowe Twojej firmy.

 

Adriana Krzysztof - Trener i konsultant GRUPY ODITK
Agata Sawicka - Trener i konsultant GRUPY ODITK

 

Polecane:
Autor artykułu
Agata Sawicka
20/06/2022

Rodzic ze spokojem w pracy – Pozytywna Dyscyplina w praktyce

Głośne dyskusje i słynne słowo „ZARAZ”. Foch i trzaskanie drzwiami. Posiłek, który ciągnie się...

17/05/2022

Kiedy pracownik nie umie, ale chce – przywództwo sytuacyjne w świeżej odsłonie

Ewa rozpoczyna pracę na produkcji. Porusza się po firmie i przydzielonych zadaniach jak we mgle....

11/04/2022

Gorące, klimatyczne okazje biznesowe

W biznesie rzadko jakiś trend jest tak jednoznaczny i długoterminowy jak aktualna fala zmian...

14/03/2022

Od inżynierii produktu do inżynierii wartości – Value Engineering

Projektowanie produktów i usług powinno być wyraźnie połączone z potrzebami ich odbiorców. Czy tak...

14/02/2022

Trendy w rozwoju menadżerów

Ostatnie dwa lata zmieniły krajobraz naszych biur i sposób pracy. Model pracy hybrydowej zostanie z...

17/01/2022

Społeczności – organizacyjny potencjał synergii i transferu wiedzy

W nowej rzeczywistości każda organizacja potrzebuje nie tylko przetrwać kryzysowy czas, ale...

13/12/2021

Nie ma dymu bez ognia i zespołu bez zaufania - jak budować bezpieczeństwo psychiczne

„Nie ma zespołu bez zaufania” jak twierdzi Paul Santagata (Head of Industry w Google). Twierdzenie...

22/11/2021

Innowacje w czasie katastrofy klimatycznej

Potrzeba nam dziś rewolucyjnych, dysruptywnych innowacji - tysięcy nakładających się większych i...

4/10/2021

Docenianie - bo żeby docenić…. trzeba cenić

Jak to jest, że 80% badanych Polaków uważa, że warto doceniać, chciałoby być docenianym częściej i...

20/09/2021

Jaką wartość mają wartości w Twojej organizacji?

Jeśli przed pandemią - choć z trzaskiem - dźwigaliśmy braki w kulturze komunikacji czy współpracy w...

7/09/2021

CONTROLLER 5.0 - Controlling Leaders of To(morrow)Day

VUCA Times, globalizacja, Big Data, automatyzacja, robotyzacja, zamiana towarów w usługi, zwinne i...

30/08/2021

Na szerokie wody mnie weź – onboarding w zdalnym wydaniu

Nie zawsze łatwa decyzja o odejściu z poprzedniej firmy, nowe środowisko i zadania, a to wszystko w...

30/07/2021

Klimatyczny wstrząs dla biznesu - „Fit for 55”

Trudno nie dostrzegać symptomów zmian klimatu. Nie tylko zarządzający, ale też pracownicy firm na...

9/07/2021

Trening silnej woli latem (i nie tylko) – to możliwe!

Siła woli to pojęcie, o którym słyszy się stosunkowo często. Zazdrościmy jej tym, którzy ją mają....

21/06/2021

Inspiracja i pragmatyzm – program rozwojowy dla menadżerów w modelu 70:20:10 (case study)

Najbardziej lubię się uczyć na przykładach. Jest w nich dużo inspiracji, ale i lekcji o tym, co...

7/06/2021

Eksperymentowanie - Agile Mindset od kuchni

Zarządzanie w środowisku, w którym nie zachodziły częste zmiany, było relatywnie łatwe. Gdy jest...

24/05/2021

Jaka piękna katastrofa – lekcje płynące z Misji Apollo 13

Wszyscy wiemy, że warto uczyć się na sukcesach. A ja, tak jak bohater filmu Ridleya Scotta „Dobry...

10/05/2021

Nowe potrzeby to nowe benefity – jak zapewnić pracownikom wsparcie psychologiczne

Nowe potrzeby pracowników wymagają świeżego spojrzenia na benefity.

27/04/2021

Agile Mindset – hit czy kit?

Agile, agility, agile mindset, zwinność, agile leadership - to hasła, które od miesięcy są na...

19/04/2021

Na „covidową rzeczywistość” odpowiedz realizmem

Czy wiesz, że większość ludzi poświęca ponad 80% swojego życia na rozpamiętywanie tego, co było lub...

15/03/2021

Leadership w nowej normalności

O transformacji przywództwa mówiono od przynajmniej 10 lat. Jednak to ostatni rok pokazał prawdziwe...

18/01/2021

Zarządzanie konfliktem – ważny element dobrego przywództwa

Burza i pioruny, a potem ciche dni – znasz to? A może jednak od początku cisza, ale atmosfera w...

10/12/2020

Od czego zacząć, gdy spada sprzedaż?

Spadek sprzedaży stawia zarządzających firmą przed dylematem, jak najlepiej na zmiennym rynku...

27/11/2020

Czy sprzedawać wszystkim klientom?

Kiedy spadają przychody, rodzi się pokusa, by sprzedawać wszystkim klientom, którzy się pojawią....

18/11/2020

Zwinność jest wtedy, gdy piłka jest w grze – krótki przewodnik po AGILITY

W sporcie zwinność jest bezcenna. Szybkie podania, przejęcia, zmiany, przepływ energii między...

22/10/2020

Kogo zatrudnić na Dyrektora Sprzedaży? To zależy, co i jak ma sprzedawać

Firma chce się rozwijać, walczyć o rynek, w „covidowych” warunkach dodatkowo poszerzyła lub...

30/09/2020

Oczywiste problemy biznesowe i nieoczywiste odpowiedzi w czasach Covid-19

Wiele firm staje przed wyzwaniem dalszego projektowania swojego wzrostu w wyjątkowo zmiennym...

29/09/2020

Wirtualne przywództwo, czyli lider w digitalnym świecie

Przywództwo to świadomy wybór, sama charyzma nie wystarczy, by być dobrym liderem.

28/09/2020

Strategia w czasach pandemii

Często kryzys, obok zagrożenia, stwarza nowe okazje. Aby je dostrzec, trzeba być elastycznym....

4/09/2020

Tarcza 4.0. i kolejne zmiany w prawie pracy

Kolejna tarcza antykryzysowa wprowadziła sporo ważnych zmian w prawie pracy.

22/08/2020

Kontrolujesz własne decyzje? O pułapkach, które funduje nam mózg

Mózg wpada w wiele różnych pułapek, z których nie zdajemy sobie sprawy. A one mają wpływ na...

4/08/2020

BIM Koordynator – pierwsza linia obrony

Ostatni rok będziemy pamiętać nie tylko jako rok Covid-19, ale też rok gwałtownej rewolucji...

30/07/2020

Inne podejście do sukcesji

Wiadomo, że słowo 'sukces' kojarzy się pozytywnie. A co się stanie, kiedy dodamy do niego dwie...

29/06/2020

Are you ready to go online? Jak przygotować handlowców do transformacji sprzedaży

O transformacji sprzedaży do online mówiono od kilku dobrych lat, ale była to raczej aspiracja,...

15/06/2020

Projekt ekstremalny od środka – the good, the bad and the ugly

Niezwykłe czasy rodzą niezwykłe historie. Przedstawiam anatomię z projektu, który okazał się być...

1/06/2020

Jak motywować w nieprzewidywalnych czasach

Menadżerowie wciąż poszukują skutecznych sposobów motywowania swoich pracowników. A jeśli w tzw....

27/04/2020

O co tyle krzyku z odpornością psychiczną?

Wyobraź sobie, że jesteś wysoko w górach. Pogoda może zmienić się w każdej chwili. Czasem świeci...

6/04/2020

Ty kontra stres – o mądrej rozgrywce i przygotowaniu na nowe

Pamiętam, jak w 2008 roku pisałem artykuły o zarządzaniu stresem w obliczu kryzysu ekonomicznego,...

30/03/2020

Rozwój w czasach zarazy

Rozwój znajduje się w ćwiartce matrycy Eisenhowera: WAŻNE/NIEPILNE – tak pokazują moje...

23/03/2020

Liderze - doładuj pozytywne emocje

O różnicach pomiędzy byciem menadżerem a liderem powiedziano już bardzo dużo. Aktualna sytuacja to...