Poczucie szczęścia u pracowników – droga do budowania odpowiedzialności w zespole

Powiem to wprost – jeżeli chcesz mieć odpowiedzialnych ludzi, musisz zadbać o ich poczucie szczęścia w pracy.

Pewnie teraz wielu z Was parska śmiechem - o czym ona pisze... To brednie - szczęście w pracy... Oksymoron jak "biały kruk" czy "ciemna jasność" co najmniej.

Zacznę od tego, jak definiuję szczęście w pracy. To poczucie spełnienia zawodowego. Zjawiska takie jak wielka rezygnacja czy quiet quitting, o których pisałam wcześniej, to dobitne dowody na to, że wielu pracowników nie ma poczucia spełnienia zawodowego. Krótko mówiąc: są nieszczęśliwi w pracy.

Dlaczego tak się dzieje? Patrick Lencioni, w swojej książce "Trzy oznaki pracy, która nie daje szczęścia", wskazuje trzy czynniki, które sprawiają, że praca nie przynosi poczucia szczęścia. Są to:

anonimowość,
brak poczucia doniosłości pracy,
niewymierność pracy.

Warto się nad nimi pochylić, bo korzyści ze szczęścia w pracy są ogromne. Poczucie szczęścia u pracowników to ich zwiększona wydajność, niższa rotacja i obniżenie kosztów, a także "przewaga kulturowa" nad innymi organizacjami.

W dalszej części artykułu podzielę się również tym, dlaczego rola menadżera w kształtowaniu poczucia szczęścia z pracy swoich ludzi jest kluczowa i jak w praktyce to robić.

Killersi spełnienia w pracy

Przyjrzyjmy się bliżej trzem aspektom wymienionym wyżej. Pierwszy czynnik to anonimowość. Człowiek pragnie, by go rozumiano i doceniono. Ludzie "niewidzialni", traktowani jako "masa", nie są w stanie pokochać swojej pracy, bez względu na to, co robią.

Drugi czynnik to brak poczucia doniosłości swojej pracy. Każdy chce czuć, że jego praca ma dla kogoś znaczenie. Jeżeli nie widzimy związku między pracą i zadowoleniem innej osoby (czy też grupy ludzi), praca nie będzie nam dawała satysfakcji.

Trzeci czynnik to niewymierność. Pracownicy muszą być w stanie mierzyć postępy w swojej pracy i poziom własnego zaangażowania. Nie będą spełnieni, jeżeli sukces jest oceniany arbitralnie przez innych, bez względu na ich życzliwość. Bez namacalnego dowodu skuteczności własnej pracy, bez pomiaru pozwalającego ocenić czy odnosimy sukces czy porażkę, poziom motywacji pracownika nieuchronnie spadnie. Dzieje się tak, ponieważ pracownik dochodzi do wniosku, że nie ma żadnej kontroli nad swoim losem.

Przeszkody w drodze do szczęścia

Dlaczego poczucie szczęścia z pracy nie przychodzi tak łatwo? Dlatego, że na drodze pojawiają się przeszkody.

Po pierwsze po stronie pracowników - sami pracownicy przywiązują nadmierną uwagę do osiągnięcia maksymalnego wynagrodzenia i do rozwoju kariery w postaci awansu. Te kwestie są ważne, ale nie są wystarczające, by mieć poczucie szczęścia.

Kolejne to przeszkody organizacyjne - menadżerowie zbyt późno dostrzegają problem, a gdy już go widzą, to koncentrują się na niewłaściwych kwestiach. Wiele firm zauważa kwestię, dopiero gdy pracownicy zaczynają odchodzić. I wtedy proponują podwyżki, choć poprzednie nie sprawiły, że mają pod tym względem trwałe zmiany w rotacji, poziomie zadowolenia czy satysfakcji pracowników. Sensowna rekomendacja, to zadawanie pracownikom pytania wyprzedzającego: "Co sprawia, że w ogóle zaczynasz się zastanawiać nad odejściem?".

I w końcu przeszkody emocjonalne przełożonych - menadżer, żeby zajmować się kwestiami anonimowości, niewymierności i doniosłości pracy, musi mieć odpowiedni poziom osobistej pewności siebie i emocjonalnej wrażliwości. Bez tego wstydzi się, czuje się niekomfortowo prowadząc tak proste, niemal intymne rozmowy z pracownikami.

Kluczowa rola menadżera

Menadżerom nie spodoba się teraz to, co przeczytają. Kolejne zadanie do koszyka. Ale tak, to właśnie menadżer ma duży wpływ i może przeciwdziałać czynnikom, które sprawiają, że ludzie czują się nieszczęśliwi w swojej pracy.

I tak w kwestii anonimowości - pracownik musi czuć się znany i rozumiany jako jednostka. Dlatego jeżeli jesteś menadżerem, wykazuj osobiste zainteresowanie każdym swoim podwładnym. Pytaj o to, co się dzieje w jego życiu, o czym myśli, jak możesz pomóc mu stać się jeszcze lepszym w tym, co robi. Uwaga: zainteresowanie musi być stałe i regularnie demonstrowane. Człowiek nie wstaje rano z łóżka po to, by zrobić szkolenie czy sprzedać kredyt, ale po to, by przeżyć swoje życie, a praca stanowi jedynie część całego życia. Ludzie chcą, aby kierowano nimi jak ludźmi, a nie tylko jak pracownikami.

Co do poczucia doniosłości - pracownik musi mieć poczucie, że jest komuś potrzebny, że ma wpływ na życie innych. Bo ludzie pragną być potrzebni i trzeba im o tym przypominać. Muszą wiedzieć, że pomagają innym. Aby tak się stało, muszą znać odpowiedzi na pytania: "Komu pomagam?", "Na czyje życie mam wpływ?". Ważne jest, żeby przypominać im, że pomagają przecież także szefom. Kolejne istotne pytanie, na które muszą znać odpowiedź, to: "W jaki sposób pomagam?". Dobry szef pomaga pracownikom dostrzec, dlaczego ich praca ma doniosłe znaczenie dla kogoś innego.

I "last but not least"- niewymierność pracy, czyli brak jednoznacznej metody oceny przez pracownika jego własnego postępu i sukcesu. Tu jest klucz do budowania odpowiedzialności, czyli jak wynika z moich rozmów z menadżerami swoistego Świętego Graala, marzenia każdego szefa. Wyjdźmy od tego, że pracownicy nie chcą, aby ich sukces opierał się na subiektywnych poglądach i opiniach innych. Ci, którzy mogą zmierzyć swój własny sukces lub wkład, mają większe poczucie odpowiedzialności. Co istotne, trzeba powiązać aspekt pomiaru pracy z kwestią jej doniosłości. Inaczej to nie zadziała, bo pojawi się myśl: "Dlaczego nie mierzymy tego, co naprawdę ma znaczenie w naszej pracy?". Jeśli mierzymy z kolei coś, na co pracownicy nie mają wpływu, to sprawiamy, że mają oni poczucie braku kontroli nad swoim losem. Miary muszą być blisko związane z ich rzeczywistymi działaniami. Skuteczne mierzenie sukcesu nie musi być połączone z wynagrodzeniem. Badania wykazują wręcz, że połączenie tych rzeczy może przyjąć skutek odwrotny: zmniejszyć poziom zaangażowania lub inicjatywy.

Budowanie odpowiedzialności i spełnienia w trzech krokach

Jeśli jesteś menadżerem, to od czego warto zacząć?

Krok 1: Po pierwsze od szczerej samooceny! I to we wszystkich trzech czynnikach. Pomocne w tym zadaniu są pytania:

"Czy naprawdę znam swoich ludzi?"
"Czy wiem, jakie są ich zainteresowania?"
"Jak spędzają wolny czas?"
"Na jakim etapie życia się znajdują?" (anonimowość)
"Czy każdy mój pracownik wie, na kogo jego praca ma wpływ?" (doniosłość)
"Czy wiedzą, w jaki sposób mierzyć swoje postępy i sukces?" (wymierność)

Krok 2: to ocena przez podwładnych Twoich menadżerskich odpowiedzi potwierdzająca lub zaprzeczająca Twojej ocenie. Trudne prawda?

Krok 3: to opracowanie planu, który pozwoli zająć się niedociągnięciami. Wpisanie w kalendarz konkretnych działań: serii spotkań 1 : 1 lub spotkań z całym zespołem.

Po czym poznasz szczęście u swoich ludzi?

Jak wspomniałam na początku artykułu, poczucie szczęścia u pracowników zwiększa ich wydajność, a tę poznamy po tym, że ludzie pracują z entuzjazmem i pasją. Większą uwagę poświęcają jakości pracy, bo czują odpowiedzialność i dumę. Wcześniej przychodzą do pracy, później opuszczają biuro. Wychodzą poza sztywne zakresy obowiązków i szukają nowych sposobów zwiększania swojej wydajności. To wszystko robią ze swojej inicjatywy.

Spełniony pracownik rzadziej odchodzi, częściej poleca pracodawcę czy też nawet aktywnie rekrutuje do organizacji znajomych. W związku z tym mamy niższe koszty rekrutacji, zatrudniania, szkolenia i zwalniania pracowników.

W świecie gwałtownych zmian przewaga technologiczna jest krucha. Wyróżnienie kulturowe cenione jest dzisiaj wyżej niż kiedykolwiek, bo wymaga odwagi i dyscypliny.

Pracownicy, którzy nie są anonimowi, mają poczucie doniosłości swojej pracy, potrafią mierzyć własne postępy, sami zaczynają bardziej interesować się swoimi współpracownikami. Pomagają znaleźć sens, spełnienie innym w pracy. Poszukują sposobów mierzenia własnych sukcesów oraz przyjmują odpowiedzialność za likwidację tych czynników, które sprawiają, że praca nie przynosi szczęścia/spełnienia.

Iwona Skiba, Dyrektor obszaru Psychologii Biznesu, GRUPA ODITK